考核指标的平衡

　　首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职能部门

考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责

来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部门能从公司整体利益出

发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它

部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些

部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成

合力，共同从公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能

类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然

后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体

利益出发考虑问题；

　　其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导风格不

同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，职能部门

的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致

考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要

的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了；

　　再次是结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工

作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长

期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业

绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的

工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考

核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越

往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业

绩指标占的权重就越多。

考核目标值及评分标准的平衡 
　　首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值

时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目

标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩

目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现；

　　其次是部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡。不同职能部门之间

的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例

如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成

绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样