对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推

诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定
存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的
原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能
力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有 5 个人的团

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队，成员对领导的称呼是什么经理、主任之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺

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畅，称领导、老大次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，联

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想公司老总杨元庆，为了更好地与联想的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，

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统一叫他的名字元庆。可想而知联想的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个
团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平
台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售
会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月
约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得
很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化
建设的一个重要内容。

3、合理分工各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：

优秀的团队里，每个一人都优秀。经过 20 多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品

——

牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作

勤。在大的营销规划方

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面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由营销英雄时代进入制度模式时代
的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、
监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一
般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特

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点，最好的方式就是纵横分工，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特
长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需
要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

二、制度建设与执行

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目

标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考
勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营
销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上 8：30 准时到办公室，制定的依据是公司总
部要求早上 7：00 起床，7：30 晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道
营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的
业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并
不是说早上 8：30 上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。

在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。

内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习
平台。内容是周例会、月例会、公司例会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容
是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工