距和潜在的效益，核定本单位产品的理论成本目标，然后制定措施，层层分
解落实。这和上述其他大型国有钢铁企业所采用的目标成本管理模式其实质上
是一样的。
    (二) 存在的主要问题
    (1) 成本管理观念相对落后，主要表现在成本管理的范围常常只局限于企
业内部甚至只包括生产过程，而很少重视对其他相关企业及相关领域成本行
为进行价值链管理。例如，供应方提供产品的价格是影响企业产品成本的最主
要动因之一，由于供应方提供产品的价格是其成本加利润之和，如果企业向
供应方一味地压价，将其作为自己高额利润的唯一来源，没有适当考虑对方

“

”

的利益，就会造成供应方无奈 价格倒逼 ，以次充好，变相提价。最终的结果
是增大了本企业自身产品的质量成本，使产品竞争力相对下降。
    (2) 强调层层落实责任，往往仅局限于降低成本，缺乏从整体效益角度来
量度成本的效用，使节约成了降低成本的唯一手段。其实，成本降低是有一定
条件和必要限度的，在某些情况下，减少了必要的成本费用，可能会导致产
品质量和企业效益的整体下滑。
    (3) 大多数企业常有一个共同的现象，即管成本的不懂技术、懂技术的不懂
财务，而仅靠财务人员去管理成本，并且主要利用报表中的数字去管理成本，
所谓全员参与只流于形式。这种做法归根结底只是事后控制，对成本没有做到
预先控制和过程控制，使成本管理工作难以真正取得实效。
    (4) 成本信息不完全真实，影响产品经营方向的决策。在当前大多数大型钢
铁企业已经具备现代化大量生产方式的制造环境下(即在完工产品中，直接人
工成本所占比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升)，间接费用分配的
不合理常常导致产品成本信息的相对扭曲。
    (5) 在成本管理的实际工作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生
产成本的单一控制上，使项目调研、工艺设计、产品设计等前馈性控制对产品
成本的影响未得到足够的重视。研究表明，产品成本的 90％左右在设计阶段
已经确定，而生产阶段的成本控制空间只占产品成本的 10％，是非常有限的

    当前，对我国许多两头在外型(即进口矿石，出口钢材)钢铁企业，带来了
巨大的成本压力和经营风险。因此，对于我国国有钢铁企业而言，成本管理已

——

经是关系着整个行业能否健康发展的重要决定因素。管理出效益

这是成本

改善的唯一途径，更是迫在眉睫的首要任务。
    二、精细生产的概念
    由于二十世纪六十年代出现的各种经济危机，如石油危机、泡沫经济的破灭
等，迫使日本企业管理人员开始将成本管理的范围从制造现场向更广泛的方
面延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路的不断发展就形成了一种成本
控制方法，即日本的目标成本规划。到了 70 年代，以丰田公司为代表的日本
企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立

——

了一套独特的、行之有效的生产管理模式

精细生产方式。80 年代开始，西

方发达国家的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省
理工学院国际汽车组织的研究专家约翰·克拉弗伊克经过对丰田生产系统长达
五年的调查、研究和分析，在 1990 年出版的论述精细生产的经典著作《改变
世界的机器》一书中，率先提出了精细生产(Lean Production)的概念，指出：

“

”

精细生产方式是 精细 的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减