为学习借鉴的障碍，我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法，

不是不可学或学不了，也不是生搬硬套。

3、法人治理理念

综合这五家企业的法人治理理念：一是对股东负责；二是注重提高效率，将决策效率、执行效率、

经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来；三是谨防风险，很注重监督，特别是来自外部

的监督。因此，他们的法人治理结构都设有董事会、监事会，下设专业委员会和经营管理层，构成了完整

的、常规性的决策、监督、经营管理体系，实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离，

但又不是以相互制肘为目的。

4、五家企业总体架构的对比

这五家企业都坚持了以钢铁为主业，突出钢铁特色和优势，视不同情况对主业实行工厂制或公司

化体制；都对非钢产业实行了公司化体制，集团与非钢产业构成母子公司体制；都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内，分布全国各地的下属 10 家钢铁生产厂只负责生产，不是独立

法人，即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是四级管理，后改为三级管

理，现在为两级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达，供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的

大部门管，他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化

管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制，对其它产业和海外钢铁产

业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE 把以钢铁产业为核心的五个产业（钢铁、工程、城市开发、微电子、科研）成立了五家股份公司，

实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务三块组成，组成三家集团化公司，遍及欧、美、巴西、

中国等国家和地区，形成了多层次的母子公司体系。

阿米集团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的，是全球规模最大的跨国钢铁集团，分支机

构遍及全球。阿米的构成比其他四家更复杂，他们从合并过程中就着手了整体优化的整合，设立了若干

个生产经营管理板块，各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂，从而形成了从决策到经营管理，再

到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一，集团实行统一采购，对销售

实行不同地区的高限、低限指导价。可以说，阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5、五家企业法人治理方式的对比

五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同，从而使他们在内部治理方

式上既有共同之处，又有明显差异。