组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员

会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。

人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层

的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让
每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人

“

”

力资源管理总部和各系统干部部的关系是行政与业务关系分离。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，

其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。

懂业务的 HR

“

：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是一把手管

”

“ ”

业务，二把手管干部。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须沉到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的
战略伙伴。

绩效和薪酬

在 1995 年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩

考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

“

■把考核作为一个管理过程，循环不断的 PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公
司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

1998 年，著名国际管理咨询公司 HAY 为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的

“

”

最大特点是坚持人与职位分开原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产
出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重

叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工
龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高

薪策略和员工持股开始了。

任职资格管理

1998 年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。全国各地选出了 20

名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎
样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部，设计了管理与专业技术双重职业发展通道。

在华为，6 个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一
目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到 1999 年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位

一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙

带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

二、人力资源管理理念

1．战略定位
对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。