1．4

 

项目团队内分工协作问题

　　由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工
作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作

“

相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现 自家打扫¨

”

前雪 的现象，即虽然分工比较

 

清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。
　　1．5

 

沟通意识问题

　　项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理所需项目信息
的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理
负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的
控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大

“

”

“

多是技术骨干，而项目组成员也都是 高科技人员 ，都具有 从专业或学术出发、工作自

”

“

主性大、自我欣赏、以自我为中心 等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是 感觉和态度问

”

题 ，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目
成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通

 

意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
　　1．6

 

项目风险管理意识问题

　　项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风
险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算
有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。
目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，
对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理 it~’l 文档，
而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书
中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后

 

面的风险防范起不了什么指导作用。
　　1．7

 

项目收尾问题

　　项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项
目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对
项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项
目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没
有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交

 

上来的报告质量较低，敷衍了事。
　　2

 

加强软件项目管理的建议及措施

　　2．I

 

制定相符的项目计划

　　制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题
和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握
项目 it~,l 的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度
越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的
项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的 2l67

“

标准 软件

”

开发计划 用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和 电子工程
师协会(IEEE)的 1058．1

“

”

标准描述了 软件项目管理计划 的主要内容。表 l 给出了

“1EEFYI,T：,

”

准软件管理计划 的格式。遵循那些标准和方针有利于项 41 汁划的制定和

执行一旦 it~,l 被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，
帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项 H 的按时完成．
       2．2 使用 w BS(WorkBreakdownStructure)

 

和资源负荷直方图，合理分配任务