CMM 3 级有 7 个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件
管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。

　　CMM 4 级有 2 个关键过程域：定量过程管理，软件质量管理。

　　CMM 5 级有 3 个关键过程域：预防缺陷，技术革新管理，过程变更控制。

　　CMM 共有 18 个过程域，基本上覆盖了项目管理和软件开发的工作。目前 CMM/CMMI 已
经成为世界范围内用于衡量软件开发和管理能力的事实上的标准。

　　CMM/CMMI 的主要应用问题：

　　用 CMM/CMMI 指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情
显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。CMM/CMMI
本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事
软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了(同时成本也下
降了)，企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投
入到产出，时间相对比较长。

　　遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就

“

”

是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在 刀刃 上，即赚钱最多最快的地方。当软件

“

”

“

”

过程改进和其它直接赚钱的事情 发生资源冲突 时，只好 拆东墙，补西墙 ，往往减少软件
过程改进的资源。

　　作者对应用 CMM/CMMI 的建议：

　　CMM/CMMI 是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指
导。CMM/CMMI

“

”

仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业 如何进行软件过程改进 没有强

制要求，CMM/CMMI

“

”

的数百页文本并不是 放之四海皆准 的，企业可以采纳也可以不采纳。

　　对于软件过程改进而言，CMM/CMMI 是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业
界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企
业有实用价值的东西。

　　2.2 项目管理知识体系(PMBOK)

　　项目管理协会(Project Management Institution，PMI)于 1966 年在美国宾州成立，是
目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证(Project Management 
Professional，PMP)被广泛认同。PMI 的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project 
Management Body Of Knowledge，PMBOK)。

　　PMBOK 总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性
的新知识。PMBOK 把项目管理知识划分为 9 个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成
本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不
等的项目管理过程。

　　PMBOK 和 CMM/CMMI 对比简评：