武汉科技学院学报 2006 年

质下降，返工率增高。因而产品质量间题仍然困扰着管理层。因此，品质管理与控制便成为生产管理的一项重
要的工作。

目前，服装行业中，大部分仍然是劳动力密集型的企业，在分工合作的生产线上，由于工人的技术水平不

一，生产的产品质量不完全一致。有些服装企业尽管通过了国际品质标准保证体系，厂内也有一系列的规程和
生产手册，但现行所使用的管理方法中，也多属主观判断，与事后检查。各生产单元由工人自己判断自己工作
的好坏。一般来说，中小服装企业一般采用计件工资制度，在这种工资制度下，工人为了保证工资收入，多数
人以生产量作为自己主要目标而品质作为次要因素来考虑。有些时候产品到最后的成品检查，才发现疵品，再
退回修改，无形中造成资金的浪费。同时，因受客户交货期的限制，有时企业也会将品质较差的成品一同交付，
事后也没有完善的系统追查，有时不了了之。所以，质量谈不上改善，产品也达不到客户标准，甚至出现客户
减价、退货等情况，使企业蒙受损失。有些企业为使货品品质提高，采取增加直接工资或加强检查人员的办法，
要求工人工作小心，以免造成次品，但因没有在企业具体实施有效的系统的品质管理制度，品质改善往往徒劳
无益。中小服装企业在推行的品质管理中，出现的品质管理间题主要是管理人员对品质管理观念的认识不全面，
概括起来，主要有以下几种不适应现在企业快速发展的观念：

（1）以为品质就是追求完美。品质就是要符合顾客的要求，客人要求什么就给他什么。也就是要在接受

订单前，先要求客户提供一套品质标准，标准有含糊或技术水平不能达到的地方必须事先沟通协商解决。此外，
还要了解消费者的要求，通过市场调查，了解消费者对自己产品的优缺点。当然，不同年龄、不同文化背景的
入对事物的看法往往有所出入。由于文化的不同、生活水平的差异，再加上地理环境的不同，对产品有不同的
要求，尤其是外销的产品，更要理解客人的要求。

（2）品质管理工作只由品质控制部承担。传统的品质管理认为品质控制部(Q C 部)是唯一进行品质工作的

部门，一有什么品质问题就交到品控部去。为了改善产品的质量，工厂就采取加强 Q C 部的实力，如增加检验
人员；或者将整个部门独立由高层管理者掌握，希望由此增加 Q C 部的威信，可惜问题还是天天发生。有时，
当货品被客户拒收之后，责任往往推到 Q C 部身上，认为他们工作不得力，没有在客户验收前，先找出问题来，
等等。品质问题绝对不是一个 Q C 部的事情，应是全厂所有工作人员的工作，由设计、采购开始，整个成衣生
产过程都与品质有关。品管的工作需要全体人员的参与，是企业内部上下每个人的工作。

（3）将品质问题推到工人身上。在企业生产过程中出现品质问题时，很多管理人员往往指责工人不服从

命令，粗心大意。其实，这是一种错误的观念，品质问题的责任应在管理层，如果管理层没有一个共识去改善
产品的质量，没有一套正确策略、方针去实施品管，没有一个健全的系统，工人没有经过正确和足够的训练，
可以肯定不会生产出顾客满意的产品。要摘好品质管理，使 ISO9O00 质量管理成功，就必须由最高层领导下决
心开始，管理层必须有正确的品管知识，才可以推动金企业的品质改革。

（4）以为提高品质就是提高成本。一般人以为只有提高成成本才能提高品质，认为品质、成本、交货期

互相之间充满矛盾。认为把缝制生产速度降下来，就可以提高品质。其实，生产速度与品质的高低并非成正比
例；还有的则认为，要好品质就要增加检查员，因此，成本就会上涨。检查只能筛选货物，并不能改善产品本
身的品质。品质成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四项

（

）

，只要对企业内部的品质

成本粗略计算一下，就会发现花费在返工、修补、损耗、赔偿等项的支出是非常大的。因此，对中小服装企业
来说，提高成衣品质的一项重要策略就是要降低厂内外部失败成本，消除一切因品质问题所产生的困扰，使生
产更为顺利。

（5）认为品质是不可以量度的。有些人认为成衣品质的高低是很主观的，没有统一的方法去量度。实际

上品质的高低是可以用“钱”来衡量的，也就是以“品质成本”来量度。由于内外失败成本占整个品质成本相
当大的比例，只要比较不同时期的品质成本，就可以量度到品质水平的高低。事实上，如果小幅度提高预防成
本上，内外失败成本就会降低；而失败成本的降低，正好反映出产品在生产时已经达到客人的要求，毋需返工、
修补，客人要求赔偿或退货的情况亦会大为改善，这也就是品质水平的提高。

1.2

中小服装企业存在的品质管理问题

由于在大多中小企业管理人员中存在上述观念，造成工厂采用“检查”作为品质控制和提高品质水平的手

段。在具体实施品质管理中存在以下问题：