1、
为滞销酒找到销路；
2、
为酒厂节约了大量广告费和其他费用；
3、
将市场风险转给了经销商。
“
” “
”
经销商热衷 贴牌生产 、 买断经营 的原因：
白酒市场的长期不规范，导致市场压价、窜货现象严重，经销商几乎无利可图，因此完全按自己的意愿运作一产
“
” “
”
“
”
品，即 贴牌生产 或 买断经营 ，成为经销商的梦想，成为经销商一度抓住的 救命稻草 。
“
”
“
”
贴牌生产 也好， 买断经营 也罢，需要经销商具有足够的：
产品优势
管理优势
人才优势
企划优势
资金优势
品牌优势
网络优势
信息优势
才能形成操作规范化、成本最低化、优势最大化。这些壁垒是绝大多数经销商目前无法独立逾越的，毕竟以往的
“
”
产品代理与独立的品牌运作之间存在着极大差异。更担心的是出自 同门 的品牌过多、过滥，导致市场混乱、失
控，使经销商雪上加霜。
现实上经销商由于受自身体制、人力资源、管理经验、经营方式、资金能力等多方面的限制，在市场运作过程中，
“
”
只有极少数的买断经营品牌在市场上打响，绝大多数都石沉海底，以亏本告终。经销商一度抓住的 救命的稻草
到头来也不过只是稻草而已，不能成为市场发展的主流。
七、终端剖析
经销商走向终端的原因
1、
传统多层次的销售网络刮分了渠道利润，使代理商利润过低。
2、
多层次的渠道分销使产品市场控制能力下降，导致市场恶性竞争，竞相杀价、跨区窜货，使经销商本来很
低的利润也无法保证。
3、
厂家销售政策不统一，导致经销商无序经营、窜货、降价，使经销商疲惫不堪，无利可图。
4、
生产企业开始放弃批发渠道，重视终端渠道，对终端市场铺货率要求越来越高，深度分销倍受生产企业青
眯。酒水经销商为了生存，为了提高与厂家谈判的筹码，只有走向终端。
终端之苦
经销商深有体会，终端的进店费、店庆费、展位费、堆头费、促销费、开瓶费等等费用。加之促销员的频繁流动、
“
终端大量的商品占压及大量终端死帐，搞的经销商苦不堪言，因此经销商中流传着这样一句话： 不做终端等死，
”
“
”
“
”
做终端找死 ，经销商陷入 终端泥潭 。如何走出 终端泥潭 是经销商急需解决的问题。
“
”
终端为王 的主题依然不过时，竞争将更激烈，终端将发生更多的变化。
a
观念之变：从盈利支撑点到媒介展示台
终端也是一种媒介。与传统意义上的电视、广播和报纸等大众媒体宣传形式不同，它与目标消费群距离更近，
具有更强的杀伤力和影响力。对于不同定位的企业而言，终端的意义与价值是不同的，它处于营销链中的投入区
与盈利区的重叠部位，其投入产出比的指标衡量更加重要。用严格的投入产出比衡量各项投入的价值，转变观念，
认清自我，把酒店终端的功能定位在媒介宣传这个层面，把销售的希望转移到流通上来，走走原来的流通渠道的
老路，或许我们可以获取更大的效益。当前社会上最盛行的营销回归学也给了我们同样的启示。
b 战略之变：从终端运作到终端管理
“
”
酒店等也是二批商。从过去的做终端、求终端转变为管理终端，依据 三四律 的市场原则，选择重点酒店配以高
“
”
额返利，象吸引二批商一样用 利润 牵住酒店的鼻子，把握制高点的主控权。由原来的求终端做销售转变为在自
己的管理之下，终端的自发销售。这种作法，虽然并没有使企业的销售成本大幅降低，但是它转换了角色位置，
“
”
改变了市场主控权，这个转变是具有积极意义的。一是重点酒店的数量必须控制，最好遵循 三四律 的选取原则。
“
”
按照商界的 三四律 分析，在一个相对稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过３个。选取对销
量起较大影响的酒店合作，其执行力才会更强，效果才会好。二是他们把原来各项名目繁多的促销费用去掉，转
化为酒店返利。这样一来，虽然少了服务员的开瓶费，但让酒店老板赚了更多的钱，权力终端发出威力，市场运
作效率的提高自是不言而喻。
C 战术之变：从利益分成到服务营销
“
这是一个注重整合营销的时代，利润分成的竞争力在逐渐弱化，而服务营销正在兴起。围绕 终端赢，即商家
”
赢 的经营理念，为终端的经营发展服务
,
为终端提供更多的诸如策划、培训等附加价值
八．酒水经销商的发展出路
（一） 经销商战略联盟
经销商是现代白酒营销模式的重要角色，但经销商的企业制度和管理水平成了制约行业发展和自身壮大的瓶颈，
经销商的制度创新和经营管理有待在一批逐渐成熟的职业经理人的加盟下升级。经销商联合去年形成营销战略联
盟，优势互补，资源共享。成本分担，风险分散。通过集中购买取得最大化的产品价格优势，通过集中配送、集
中管理，降低市场运营成本，增强市场竞争力，抗拒大资本狼群的威胁。
（二） 终端直销
建立强大的终端直销网络及促销队伍。
（三） 有效终端管理
整个市场在变，大企业靠先进的管理崛起，另有一些企业因为管理落后而走向衰败，企业成在营销，败在管理。