体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问
题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门
主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到
绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学
性。

　　2.3 员工发展与企业发展不同步

　　凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何
发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十
几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和
培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认
为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业
的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。

　　2.4 绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式

　　非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定
的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量
较大。据

调查

统计,这些工作已占到每人工作量的 1/6,个别时候达到 1/4 以上,部分信息的真

实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。在一定
程度上影响了中心工作;少数管理者对下属的工作了解得不够透彻,缺乏沟通技巧,所提建
议不具有针对性和指导性,无法帮助下级改进工作,无法纠正绩效行为与目标产生的偏离,
加上部门(岗位)与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理,
在一定程度上影响了部门(岗位)的绩效考评、绩效反馈和结果运用。

　　2.5 是管理信息系统不够完善

　　考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性,可操作性较差。根据现今国内商业
银行存在的问题、以及对此些问题的分析,我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施
来逐步完善。

　　3 加强我国银行绩效管理的途径、建议

　　3.1 明确绩效管理的目的

　　一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、
分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价
值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理
沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管
理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

　　3.2 制定科学的绩效计划

　　绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、
同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理
地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到
具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当
增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。