(三)资金管理体系现状分析
　　1、资金收支两条线。案例公司资金管理执行严格的收支两条线,各个分公司和外地项
目部的所有资金收入都必须上交总公司,资金支出也由公司统一调拨,因此可以保证公司对
资金流入、流出信息的掌握。
　　2、银行账户使用主体单一。目前案例公司的各分公司没有设立自己的银行账号,也没
有独立的财务支配权;对于外地各项目部临时开设的资金账户,公司严格其使用权限,只有
资金支出权,没有收账的权力。
　　3、财务部资金管理职能缺失。目前案例公司规定公司所有的资金流出都要经总经理审
批签字后才可办理付款手续。这是建筑施工企业的会计核算管理弊断 ,这种管理方式,财务
部门不能发挥其资金管理职能,总经理担负起了所有资金支付风险,不利于企业的发展。
　　4、缺少资金管理制度。案例公司目前没有建立完善的资金管理制度,无法保证正常的
资金收支程序。常常出现业务费用报销无额度、办公费用随意支出等现象,职责缺失,资金管
理混乱。
　　

 

　　二、 案例公司的内部会计控制完善分析
　　(一)内部会计控制总体框架
　　建筑施工企业的行业特点是项目施工周期长、项目多、项目分布地区多,给管理带来了
风险,信息沟通上增加了困难,建筑施工企业要做好项目管理,必须提出新型管理模式及未
来战略规划,提出企业内部会计核算总体框架及设计思路,即采用总分包管理模式,对新投
标得到的项目,案例公司首先在公司内部进行市场模拟操作,

“

”

总公司虚拟为 甲方 ,各分公

“

”

司虚拟为 分承包商 。
　　当总公司争取到新的施工项目后,将任务化分为若干项目在公司内部发包,发包的对象
即为各分公司,各专业的分公司按划分标段对工程进行承包。总公司要与各专业分公司签
订内部合同,确定严格的内部分承包关系,总公司统一协调和监督各分包单位的工作。各专
业分公司作为分承包单位,各承包单位之间的关系是平行的,按照内部分包合同组织施工。
针对施工企业的特点和案例公司的实际情况,提出以项目管理为核心,以调整总公司与分公
司的权力分配为切入点。
　　(二)完善财务控制体系,建立二级核算管理
　　1、重组财务组织结构,对总公司财务部及各分公司的财务核算集中管理,对每个财务核
算人员的业绩等进行统一的动态管理。
　　2、完善会计核算制度。会计核算制度是公司会计工作应遵循的基本制度,建立健全科
学完整的会计制度,可以保证为管理部门提供真实准确的会计信息。因此,公司要统一会计
科目,建立健全企业内部凭证、账簿制度,执行合理的会计政策和会计程序,执行定期盘点制
度,建立严格的内部稽核制度。
　　3、执行财务报告制度。案例公司规定所有分公司要定期向总公司上交财务报表,以便
公司能及时了解和掌握各分公司的财务情况,做到动态管理和监督,并规定各分公司要建立
规范的财务报表分析系统,规范分析指标、深度、范围和方法,使各分公司的财务分析报表互
相关联,并进行对比。
　　(三)提高会计核算人员的专业素质
　　目前,我国多数建筑施工企业的会计人员素质不高,团队结构安排不合理,很难适应企
业发展的需要。针对多数建筑施工企业和案例公司的实际情况,对企业的会计核算人员进
行专业素质的培训。培训的内部主要为新会计准则的培训,培训的过程中还应加强会计人
员的实践,使他们深入到施工现场,进行实地考察,互相学习,互相借鉴。另外,企业应定期对
施工会计人员进行会计继续教育,加强现代化的企业管理理论学习,与时俱进,树立科学的