设计、业务流程的优化。

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　　在项目实践过程中，项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效
率，项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力，使考核作用失效。究竟应从
哪些方面来评估项目绩效，标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标，便成为一个
非常关键的问题。而 KPI 的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板，业主和
承包商在进行项目绩效评价时，可以根据实际需要选用：（1）客户对于产品的满意度。
该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。（2）质量。该指标评估已完成的
项目质量状况。（3）安全。该指标评估项目安全保障的程度。（4）对于进度的预测能力。
该指标评估与进度计划相比的实际工期。（5）对于成本的预测能力。该指标评估与估算成
本相比的实际成本。（6）生产率。该指标评估员工的产出价值。（7）利润率。该指标评估
税息前的利润率。（8）施工成本。该指标评估成本的变化程度。（9）施工进度。该指标评

 

估进度的变化程度。
　　3 KPI

 

的实施过程

 

　　
　　3．1 

 

决定关键绩效指标

?

　　关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程，要依据阶段性目标，对比竞争者
的相关数据，结合前期目标实现情况来确定 KPI 目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一
件事情。如果指标过多，面面俱到，会造成评价结果混乱，重点无法突出。如果指标过少，
挂一漏万，又会使整个绩效评价失去意义，漏掉关键指标。研究表明，科学选择关键绩效

 

指标应遵循两条基本的规则：正确判断自己的需要；正确判断客户的需要。

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　　在初步确定关键绩效的基础上，还应对关键绩效指标实行横向（部门）、纵向（层
级）分解。KPI 指标是依据工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的
关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此，在进行指标体系的横向和纵向
分解时，KPI 指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把 KPI 按照各部门工
作职责分解到主责部门，包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再
依据本部门工作岗位设置情况，将 KPI 指标落实和分解到具体工作岗位；纵向分解是在
横向分解的同时，把公司

KPI 体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗

位设置情况，将 KPI 指标落实和分解到具体的工作岗位，制订清晰的、目标值应可量化的

 

岗位说明和工作流程。
　　3．2 

 

收集数据并计算绩效指标

?

　　承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据，但是必须从业主那里获
取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息，但是必
须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法
来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值，权重的设置是数字化评估的基础。在设
定 KPI 权重时，首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重 ，
最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI 权重可以运用权值因素法确定并对
KPI 权重进行修正，在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是，计算关键绩效
指标之后，还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分
为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我
们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值，也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然，绝大多数情况下，我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准

 

值，用本项目的绩效表现与之进行对比。
　　3．3 

 

绩效结果分析

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对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，

用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到 0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩