3. 将绩效管理等同于绩效考核的错误认识绩效管理是为了将组织和个人的目标相联
系或相整合以获得组织效率的一种系统化管理过程，绩效考核是绩效管理的重要组成部
分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管
理过程。但很多企业在实践中常常将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，
这是一项比较普遍而又非常严重的错误认识。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，将
绩效管理变成一种狭隘而刚性的制度，势必会导致管理者对考核结果的过度关注，在操
作过程中往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种资源对员工绩效形成过
程进行监控、指导和帮助，使作为绩效管理工具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分
配或奖惩方案提供数据。这样片面的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，
阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，绩效管理的优势
未能显现，企业的业绩、团队的凝聚力、员工的积极性等很可能反受其害，管理者自然会
对绩效管理产生疑虑。

        4. 绩效管理过程中缺乏有效的绩效沟通目前，绩效管理实施不理想的又一症结还在
于缺乏有效的绩效沟通。在实践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理
者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过
场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管
理中的地位和作用。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其
流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，因此，离开了绩效沟通，管理者任何的单
方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发
挥。

        5. 人力资源管理能力薄弱，职责划分不清在许多企业里，绩效管理的任务全部划归
人力资源部，而没有一个健全的绩效管理组织和责任体系。这样人力资源部门在整个绩效
管理过程中承担着绩效管理制度的制定、组织实施、咨询、培训、宣传等工作，几乎包办了
除填写绩效期末绩效评估表之外的所有工作，成为绩效管理的主体，而企业的高层领导、
其他职能部门的管理者以及员工根本没有真正融入绩效管理体系，他们没有明确的绩效
管理职责和责任。这种情况下，人力资源部工作任务繁重，疲于应付，往往也没有精神去
对比、分析、评估、研究持续改进措施，绩效管理形式化比较严重，这样的形式主义在很大
程度上打击了员工的积极性，所谓的绩效管理不但没有起到积极的作用，反而带来了负
面的影响，从而使管理者对绩效管理的神奇效应产生怀疑，开始极力回避绩效管理。尽管
中国企业在实施绩效管理过程中出现了一些问题，但绩效管理毕竟是实现企业战略目标
的有效管理工具，是提升企业管理水平的有效手段，也是改进企业管理水平的有效途径，
这一点已成为共识。为了使绩效管理的价值得到充分体现，基于以上分析，笔者认为实施
有效的绩效管理应注重以下几方面：
        5.1 树立正确的绩效管理思想，营造科学的绩效管理文化。绩效管理是一种管理思想，
只要管理者对这种思想充分理解，就会对企业有用，一些工具和方法上的不足可以随着
企业的发展逐步完善，但如果对这种思想没有充分的理解，只是把绩效管理简单等同于
绩效考核，把绩效管理认为只是人力资源部门的事，认为建立一个绩效管理系统就能一
劳永逸而不再优化调整，那么即使有完美的工具和方法，它对企业的实际发展也未必有
用。当然绩效管理思想的树立不是一蹴而就的，需要企业领导者的大力倡导，在持续的生
产经营实践中去积淀。树立正确的绩效管理思想，还要建立良好的企业文化环境。企业文
化是指在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有企业特色的精
神财富以及物质形态的总和。它包含的内容很多，如价值观、行为准则、制度与规范、文化