大的框架体系下进行适度调整，各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结

 

果应用等。
    （二）引入国际化管理理念，实施战略性绩效管理
    战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、

核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目
标的实现。在绩效计划制定阶段，引入平衡计分卡，在明确公司总体战略基础上，通过指标的设计，把组织

的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个
维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。在绩效辅导阶段，上下级定期讨论工作进

展，提供非正式指导，每年年中进行一次中期绩效目标调整。公司应将绩效辅导视为一种投资，用来帮助员
工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估阶段，绩效评估周期每年一次，直线经理直接对业务目标进行评价

打分，上级审核监督，评估考评过程公开透明，考核结果及时反馈，并对出现问题及时修正或做出合理解释。
在结果应用方面，绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据，在有效激励的基础上，促进

员工发展，并引导他们与公司发展方向保持一致。
    （三）塑造高绩效文化，适当加入中国文化元素

    国有企业要走向全球，需要学习国外先进的绩效管理理念。同时，在国有企业建立绩效管理，不能照

“

”

搬国外的理念，需要考虑中国文化特色与管理基础。国有企业成功 走出去 具有独特的文化基因，其中既

有以载人航天精神、铁人精神为代表的企业文化，也有蕴藏在血脉之中的传统中华文明，为此国有企业公司

“

”

需要致力于建立 和谐、团队合作、高效 的绩效文化。首先在考核内容和权重设计上，公司绩效文化鼓励

设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。根据国资委下达的年
度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标，并且根据海外项目类别和人员的不同，设定不同的权重。在

行为和人员管理上提倡团队合作，相互配合，主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、
国际视野、队伍建设能力等方面内容。其次在评估方式上，对管理人员采用多视角、全方位的评估，包括上

级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议等。最后在考核结果的运用上，考核结果运用与具有国企特

“

” “

”

色的 先进工作者 和 劳动模范 的评选相结合，外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选，并公开进行

“

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宣传报道。评选 洋劳模 体现了中国以人为本的理念，更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容。
    （四）开发绩效管理信息系统，提升绩效管理水平

    为提高人力资源管理效率，提高绩效考核的准确性，有效降低绩效管理的实施成本，石油公司需加快

绩效考核信息系统的建设。通过绩效管理信息系统，可以实现以下目的：一是员工通过自助平台设定具体工

作目标，在线提交报领导审批，经过系统内的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评估人的
考核依据。二是用系统实现网上绩效打分，客观上避免了人为因素的干扰，真正实现了无记名打分，考核主

“

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“

”

体可放心地按照本意进行打分， 老好人 现象也从根本上得到缓解，配套使用系统的 强制分布 功能，绩
效考核更加公正客观。三是通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进度，掌握各考核对象的绩效报告

提交情况、以及打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管理及控制。四是在线打分完成后，能够即时
完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级

分布情况，形成考核结果汇总表及各类绩效分析。如：单人对比分析、多人对比分析、趋势分析、综合测评
表等，给人力资源的各项工作如：薪酬、培训、职业生涯规划等提供及时、有效的数据支撑。
    随着国有企业全球化战略的转变，建立和完善全球化绩效管理体系已成当务之急。国有企业应该尽快

“

”

建立覆盖全部员工，同时又尊重文化差异的战略性绩效管理，强化 千斤重担大家挑，人人肩上扛指标 的

责任意识，通过将战略目标的层层分解，压力层层传递，促进每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。