　　(二)

“

建立大客户管理组织。按照帕累托关键的少数,

”

次要的多数原理,建立大客户管

理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;
利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能
部门均要树立起以客户为中心的理念,

积极配合大客户管理组织的工作。

　　(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系

到销量和客情。
　　1、客户管理战略的制定:

如分级管理等。

　　2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;

降低服务成本。

、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

、员工招聘与选拔、培训。

　　5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)

。

　　(四)

大客户管理的绩效薪酬设计

　　1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有

不断提升的竞争力。
　　2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、

适度性原则以及动态适应性原则。
　　常见的考核指标有:① 销售额/量;② 利润率;③ 应收账款周转率;④ 销售增长率;⑤ 销售
预测准确率;⑥ 客户满意度;⑦ 产品市场占有率;⑧ 新客户获得率;⑨ 客户留住率;⑩ 订单及
时率/准确率。除此之外,

还有业务人员考核表等。

　　绩效与薪酬相匹配的常见模式有:① 年薪制;② 销售提成制;③

员工持股制。

　　三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

　　
　　随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,
并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,
暴露出一些问题:
　　(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理
仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管

理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。
　　那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有
大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成
共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大
客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客
户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定
具体的大客户发展计划,

而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。

　　(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以
客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结
构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与
销售部门各自为政,

信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

　　要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客
户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职
能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大
客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效
率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营