认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造
成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的
力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降 300000 元；对主要施工材
料进行招标，通过招标使材料成本降低了 702924 元；土方工程项目经过议标和精心调配，
可降低工程成本 238187 元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费
247224 元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本 142876 元，
使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程
成本的分解、落实创造了条件。
2.事中控制阶段：
2.1 确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在 2001 年
完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全 ，
成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了 300 多万元。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是
指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执
行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
例如刚才所提到的工程，中标价格为 31140138 元，承包金额为 26624818 元，通过成本预
测和分析，我们将该项目的目标成本确定为 26340178 元，并采用量化方法，进一步将这
一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，
并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解 ，
目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既
定的目标。
2.2 生产要素的控制
生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程
造价的 10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，
一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算
的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把
关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占 70%左右，是成本能否得到有效控
制的重点，应该从以下几个方面进行控制：
①

主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立

了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少
了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了 6～7 %。
②

不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供

应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，
石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为 52720 吨，成本计划价格为 42 元/吨，而实际材料的供应
价格为 37 元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了 23 万元，原因就是在量上控
制不利。
③

对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。

施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只
有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
2.3 现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场
管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工 ；
②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不