施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管
理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的
压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
“
”
如何实现 项目化 ？
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”
天士力则通过 八步法 将日常工作转化为项目：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委
员会（
负责项目经理的任命，项目
的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，
并将涉及 C（成本）、T（时间）、S
——
（范围）
跨专业、跨部门的工作和任务，
按项目立项，报项目委员会。
第三步：
组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项
目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺
序。
第四步：PMC 批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审
核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、
资源计划和验收标准等。
第五步：由 PMC 委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项
目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目
标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的
全过程进行管理并随时与 PMO 保持联系以获得支持。
第七步：PMC 不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程
中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成
的项目，表彰项目经理。
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第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出 十佳项目 和 十佳项目经理 ，
并从项目获得的收益中提取 10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团
队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和 IPMP 认证。