划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，

很多主管只是单方面宣布绩效计划(或者绩效计划不明确，甚至根

本没有绩效计划)，而不是让员工参与计划的制定。

实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标

准或者和主管讨价还价呢?一般说来，员工不会主动倾向于制定比

较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾

向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工

作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难

度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发

人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让

研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划

制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。

最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，

考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研

发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果(管理

者目标)

“ ”

的实现，目标相对 软 一些。这样的绩效计划才能最大程度

起到激励作用。

二、绩效辅导阶段

绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激

励的主要阶段，同时也是最容易被忽视的阶段。

对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定

性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要