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此是一种 弱 矩阵的组织结构，它强化了职能型组织的特点，即室主任主要负责项目的
，而总师主要负责项目的技术管理。
该企业军研所的项目计划管理是将所有需组织有关部门来协调完成的科研任务、生产和技
改任务都归为不同的项目来管理，每个项目有明确的结束形式，它开始于项目计划管理
层（科研处、技改处、总师系统、所领导），结束形式可以是实物（硬件或软件），也可能
是报告或其他形式。一个项目有它的业务主管和项目主管总师，它可以按执行部门（科研
和生产部门）划分为几个子项目，每个子项目对应一个执行部门如各设计处室。项目计划
管理分为项目计划管理层和项目计划执行层两个层面，即项目的两级分工：项目计划管
理的第一层，它包含了项目计划制定，并涉及到项目宏观控制。具体讲就是它把所有科研
生产任务合理的转化为项目和若干子项目计划，并下发到子项目执行部门，从宏观上把
握管理项目，对子项目之间的问题进行协调，及时掌握子项目的进展情况，保证项目大
节点按时完成。同时它制定的子项目计划必须是合理的、可执行、可实现的，它应该符合企
业的实际情况。
项目计划管理的第二层，包含子项目的执行阶段，并涉及到项目的微观控制，它是最复
杂最关键的一层。项目计划管理的第二层实现了从宏观计划（子项目计划）到微观计划
（个人项目计划）的过渡，以及微观计划的最终实施，并控制子项目的进度、质量、成本、
资源占用情况等。它为企业管理、决策提供各种信息，使企业（项目计划管理层）能清楚
地知道子项目的执行情况。
目前研发过程中各阶段存在的问题
经过与该企业有关科研、生产和管理人员的访谈、交流，我们发现在管理系统应用和集成
不足的半自动化管理方式下，目前的科研
过程中存在着以下几个主要问题：
1．信息反馈不及时。
该企业
流程已经成熟且相对固定，已经建立了 ISO9001 质量体系，整个工作流
程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇
报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶
段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要
花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况（如元器件采购状况，
各类图纸、变更单的签署等等）。
对项目组来讲，由于任务多，不能对每一项任务进展准确了解，往往难以高质量的完成
任务；同时信息的反馈不正规、不全面，不易明确问题的责任。
2.资源统一协调机制不完善。
随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂
等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不
变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学
的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改
多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流
程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。
3. 人为因素影响了管理的规范性。
因为科研任务紧，不按照标准的流程规范办事的现象时有发生，计划的优先级和资源的
分配容易被人为因素影响。
4.流程效率不高。
目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差
经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟
踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，