收益和现金流产生什么影响？
1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多
有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，
制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。组队参观供
应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部
门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配
一个成本动因，即物料、总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和
人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常
指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了

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解用于制造的材料。而生产部人员则通常去 数人头 ，他必须了解生产流程以及人员配置。
估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利
的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高
底线收益。要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳
结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
与此同时，你也不能让自己过多地让步。
2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在
市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利
性，长久地生存下来。竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手
的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能

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不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为 群雄之首 。
专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和
制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流
程图，并对制造设备的重置投资作出估计。细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以
及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等
信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，
就可以计算竞争对手产品和服务的成本。
3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领
域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相
比较。比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每
磅 70 美分，在劳务方面做到每磅 40 美分，管理成本方面做到每磅 30 美分。你公司的最佳
策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大
大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。如果竞争对手的弱
点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资
直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。战略成本核算
要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计
算实现这些改进给企业带来的价值。
4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可
从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现
金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。现金对企业，就像血液对人体那样重要。

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如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金 缺血 在小企业当中
尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程
度，并制定财务计划。现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来
源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必
要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。通过计算年度实际或预测的现金流