社会性需求的人而言，他的确需要更多的钱。
最后，您必须意识到，项目上有许多任务，您也许不可能或极困难激励一个人。曾经有一位
项目经理这样问过我：

“您怎么激励人们去完成项目中不怎么显眼的部分?比如那些剩余的

一些琐碎的细枝末节的工作。

”他或许还可能会被要求清洗验室仪器或其他类似的工作。对此，

最好的建议就是，使人们认识到所有的工作都是平凡与兴奋的混合体，他们可以从充满激
情挑战的工作中得到欢欣鼓舞，并带着这种情绪去完成另一些必要的但又令人厌烦的工作
以消除其中令人沮丧的低潮。
激励因素
弗雷德里克

·赫兹伯格(PredehckHerzberg)就工作和激励进行了十分出色的研究工作，他考察

了具体的激励员工的因素。他发现许多事情

(比如公司政策、监管、工作条件和工资待遇等)根

本不具有激励性。他称这些为

“保健因素”。缺少保健因素会使人们感到消极，但仅有这些是

不能发挥作用的。
 
相反，必须有激励因素才能提高生产率。主要的激励因素有成就、认可、工作本身、责任、进步
以及成长。成就与认可有短期的效果，其他因素的效果则是长期的。因此，对于员工的主要
成就，经常给以认可

(并非例行公事)是非常重要的。

X 理论／Y 理论
道格拉斯

·麦格雷戈(Douglas Mcgeor)的“X 理论／Y 理论”定位了两种人们对于他人的设想。

持有

X 设想理论的管理者认为人们缺乏将工作做好的渴望甚至不愿意工作。因此，持有 X

理论思维的管理者相信激励或是不激励只对部分人员有效。这种思维定势总是显露出一种独
裁式的风格，在这种模式下管理者总是强制他人去遵守。
Y 理论的基础是设想其他人都想做出出色的工作——人们都享受工作并且愿意工作。这种思
维定势往往彰显一种参与性的风格。管理者可以利用员工的自我定向进行管理。管理者开始
将更多的精力花在答复要求和解除障碍上，因此员工们可做出出色的工作。
虽然在真实的世界中确实有态度不端正的人和怠工者，但我们会发现大部分人都迫切地希
望在自己的领域中做出成绩来，因此大家都公认

Y 理论更具有现实意义。但是这并不说明

源于

X 假想理论的策略是不合理的或者无用的。有时候人们确实需要鼓励。有时候人们确实

需要

“申斥”。有时候让人们专注于您想让他专注的事情，唯一办法是要根据场合进行不同的

讲话。
行为修正
B·F·斯金纳(B·F·Shnner)提出了一种支持积极性鼓励的行为修正理论，顾名思义，就是奖励
好的行为。使用斯金纳的理论，当员工表现得体的时候，管理者应通过给予奖励从而促使人
们改变自己的行为

(也就是与项目目标保持一致)。这种“奖励”和赫兹伯格的结论也是一致的，

也就是一种成就感和认同感。
如果一位设计师在您的项目中做得很出色，那么最好发给他一封信并抄送给他的老板

 (反

之亦然

)，甚至加入他的个人档案里(以进 行表扬)。相反，如果您已经开始实践行为修 正和

肯定性强化理论，一旦有时候他做得不

 好，您也没有必要做些什么。没有肯定的强化(对该

员工而言

)就已经足够说明问题了。进一步说，这种缺失将促使这位设计师主动询问他的作

品为什么没有达到要求。
当我刚刚步入职业生涯时，当我所在的工程队刚刚完成了一个高级零售系统的第一个单元
时，我的公司总裁给我写下了下面这一封深刻的私人信件：
亲爱的米尔特：
我想对您在

Satrack 项目的技术成功上做出的突出贡献表示中心的祝贸。这一项目，在非球

面制造中取得了显著的进展，作为工作团队中的一员，您肯定感到非常的骄傲吧。