，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，
目前共享中心的服务效率有了
50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目
标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需
要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要
核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把
成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负
责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的
理念，更需要财务
人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，
切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。
”
——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例二
——海尔：统一
平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
为了配合公司整体
的发展，
2006 年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专
业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、
和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，
2007 年在全公司范围内实施了流程再造项目，
海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集
中共享，先物理集中了总部所在地
地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的
业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理
效率的提升，
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理
模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方
向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造
云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大
限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展
提供事前算赢的
支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中
70%的人员在
扮演业务伙伴的角色，
10%在扮演技术财务（涵盖税务、
等领域），另外
20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了
，服务
10 大类流程以及 120 个子
流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理
与特定流程相关的业务：
资金管理
税务申报
收付服务
税票服务
总账及报表
往来清账