业做很多棉花的研究。这就意味着，我们对于棉花的了解，我们对原料的了解，对衣料改良
的基础，是比欧美市场的买家更有研究、更有能力。所以就应该看看，从这里发现增加价值
的能力。　　
其实，利用我们强大的制造的基础，完全可以发掘出大量的创新的能力。　　
从

3A 供应链到 4A 供应链　　

你以前写过一篇文章叫《

3A 供应链》（TheTriple-ASupplyChain），指出一流的供应链要反

应敏捷，适应性强，并且能让各方利益协调一致，后来，你又加了第四个

A，从 3A 变成

4A，为什么会有这样的变化，第四个 A 意味着什么？　　
李效良：以前讲供应链的三个

A，一个是反应敏捷（Agile），还有就是要适应不同的环境

（

Adaptable），要能改进，第三个 A（Aligned）就是供应链上各方面要实现很好的合作。

 

第四个

A（Architectingvalue）跟上面讲的增加价值有关系。　　

中国有一些公司能做到第四个

A，我们制造的能力这么强，我们再有一些创新的能力，设

计的能力，就可以在不同的市场、不同的地方，为客户构建不同的供应链，我们可以变成建
筑供应链的工程师，变成供应链的建筑师。所以，根据客户是哪种成本、哪个市场、哪个地方，
我可以为他设计不同的供应链，来提供不同的价值。这个供应链是包括制造、运输、物流、设
计各个方面的，整条完整的供应链都可以提供。这样的话，价值就高一点。也就是说，我可
以根据不同的市场、不同的顾客，开发适应对方的最好的供应链。这是中国企业可以做到的
地方，因为我们有这个能力，有这个人才。　　
另一个方面，培训也很重要，以前大部分中国企业供应链管理方面的人才都是将供应链的
某一个环节做得很好，现在我们需要的是他们对供应链有全面的看法和理解，不只是有技
术上的要求，还要对整个价值链很有远见，这一类的管理人才在中国还是要培养的。我们这
一次的斯坦福高管课程的合作，也是希望能在这方面做一些培训的工作，希望能培养新一
代的供应链的管理人才。像以前那样的在制造方面很有能力的人才我们已经有了，现在需要
新的供应链的管理人才。　　
在你看来，新一代的供应链的管理人才，与以往的供应链管理者的主要的不同在哪里？

 

李效良：最大的不同就是要很了解整个市场。现在如果我要做设计，如果要创新，如果要为
不同的市场去设计不同的供应链，那我一定需要对最终的顾客、对最终的市场，有很好的了
解，这跟以前不一样。以前是被动性的供应链，被动性的供应链中，我根本不管这些方面，
客户跟我讲要什么东西，我做得好好的就给他，我不必去了解终端市场和终端的顾客，没
有这个需要了。比如我只需要了解耐克让我做什么我就做什么，

TommyHilfiger 让我做什么

我就做什么，现在不同了，我可以跟耐克讲，我对消费者的衣服的了解比耐克更多，我可
以跟耐克说你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克对中国制造的评价当然就不一样了。

 

李效良（

HauLee）教授是供应链管理方面的权威和大师级人物，任教于斯坦福大学商学院，

专业领域包括供应链管理、信息技术、全球物流系统设计、清单的规划和制造业的战略。他创
办了斯坦福全球供应链论坛。