采购部门也是一个利润中心。

　　

二、不断开发供货商，营造竞争局面

　　供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更

有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

　　福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、

环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加福特采购的正式招标，

中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求进

行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。

　　主要商品、材料的供货商应有

3 家以上，而且每年应至少再发展一家。

　　

三、向供应商要利润

　　格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合

理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找

来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低

2.5 元可以做出市场上卖 10 元左右的手电筒。

　　无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛

一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平

上。

　　

四、与供货商共赢

　　与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被