解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债
过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危
机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可
能控制住危机的发展。

1985 年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻微

质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了

“永远战战兢兢，永远如

履薄冰

”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔

集团打开成功之门的钥匙。

 　　

企业领导重视与参与原则

 　　

　　企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后
勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与
消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层
领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行
动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不
仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担
任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在

“非

典

”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。 　　

快速反应原则

 　　

　　危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离
危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，
企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处
置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标
重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威
性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事
后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在

2003 年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵

不慌，出手

“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产

品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。

 　　

创新性原则

 　　

　　知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处
理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇
到

“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创

新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了

“非接触”式的送货

上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小
区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。

 　　

沟通原则

 　　

　　沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售
商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最
好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公
众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克

PPA 遭

禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来
龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内
部危机。相反，三星集团公司主席李健熙是一个强势的领导者。在

1997 年决定进入汽车产业

的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生
产大量过剩、生产能力超过需求的

40％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业