(Resolution），危机事件已经解决。
美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓（缓和）、预防（准备）、反应（回
应）和恢复四个阶段。
    危机管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。
    信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施；
    探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；
    控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境 ；

    恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；
    学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作
基础。
    最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前（Precrisis）、危机（Crises）和危机
后（

Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。

企业危机管理的基本原则
　　

1.制度化原则

　　危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事
件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化
的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，
但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在
危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时
可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制
度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在
这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相
反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确
的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。
　　

2.诚信形象原则

　　企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至
危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，
企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众
是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以
示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收
回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业
的诚信形象。

“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，

为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力
的企业。

2001 年 9 月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连

带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成

“三株”、“秦池”等知名品牌的销

声匿迹。
　　

3.信息应用原则

　　随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机
管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能
保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方
面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有
助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作
业，及时采取补救的措施。

2003 年 8 月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查