果进行评价。
（3）总师室作为企业技术中心的日常办事机构，负责相关工作的安排、研发任务的下达、
会议的组织和相关事务的协调等。
（三）对产品研发运行组织和流程进行变革与优化
1. 产品研发组织变革与优化
为克服研发人员不了解客户的真实需求的弱点，可将研发人员分批派往市场部调研，使研
发人员经常与
一道参与市场销售活动：如直接与客户进行技术洽谈、制订技术方案
和技术标书、技术交底、技工培训和现场辅导服务等，从而进一步加强了研发人员与客户的
交流，切实了解到客户对相关产品的技术、结构、材质、燃料等方面的特殊需求和产品需进一
步改进的地方，对研发人员开拓思路，完成满足客户个性化需求的产品差异化设计起到事
半功倍的效果。
针对现代产品涉及技术领域越来越广泛的特点，为便于横向交流与合作，节约资源，缩短
研发周期，采用矩阵结构组织跨部门项目组取代原直线式项目组，成员随着项目进程进行
弹性、动态调整。
2. 优化新产品研发流程
新产品研发流程分为新产品构想、开发设计、生产试制三个阶段，每个阶段又包含了多个子
环节。为了加强项目的过程管理，在每个环节都不同程度地设置评审点和决策点。
（
1）在项目的实施过程中，由专家委员会的相关成员按项目进展情况进行评审（估），研
发各阶段的评审要点如下：
① 产品构想阶段：调查客户的一般需求与特殊需求，客户特殊需求的关键所在，新技术、
新材料、新工艺情况，竞争对手情况等；
② 开发设计阶段：技术上是否合格，企业设备、工艺、人力资源的支持程度，新设计产品
的特殊功能满足客户特殊需求的程度等；
③ 试制投产阶段：是否适合于市场和生产，性能在批量生产的情况下能否达到要求，生
产部门能否形成
“一单一设计、一单一投产”快速反应机制等。
根据评审（估）结果采取相应的调控措施，最大限度地从技术上减少产生失误，并形成企
业内部的的知识共享机制。
（
2）在取得阶段性成果之后，由企业技术委员会对该成果进行论证和决策：产品是否达到
用户的特殊要求，企业目前的经济、技术、工艺、设备及材料供应的支持程度等，以保证最终
的决策不脱离企业和市场的实际情况，同时也便于组织、整合企业的全部力量解决相关的困
难和矛盾。
3. 强化售后服务和认真建设产品样板点
用户基本上可分为两类，一类是企业用户，另一类是个人用户。
4. 加强产学研合作
企业应在产品设计方面加强与相关大学、设计研究院（所）开展理论研究和合作，以便于及
时了解相关产品技术、结构、质量、外观和色彩等方面的发展变化与方向，并取得他们对
进行理论上的指导，提高企业技术人员的设计水平
, 并加强产品的卖点。
（四）推行新产品开发项目经理制的激励机制
为了促使研发人员在进行研发时考虑市场需求和企业发展的总体效益，同时肯定研发人员
的研发成果，激发研发人员的工作热情，确保实现满足市场个性化需求的产品差异化设计
目标，应引进和推行新产品开发项目经理制（以下简称项目经理制）的激励机制：
首先是制定《项目经理制实施办法》，其主要内容是
“规定项目负责制的做法，项目负责人及
项目组成员资格，项目负责人及项目组成员的责、权、利，项目负责制运作的程序和方法，
项目完成后的考评办法，项目负责制工资、奖金提取和分配办法
”等；