部门自成体系，封闭管理，产品研制管理层次多，运作效率低，部门间横向协调能力差。多
轮次的研制程序延续几十年无本质的改变，这种管理制度与过去不发达的科技水平相适应。
在当今科技水平高度发达，特别是计算机技术在产品研制各方面的广泛应用，促成了产品
研制的飞跃。所以传统的新品研制管理机制已经不适应当前市场环境要求。
2.2 研制体系、程序的改进和意识的转变
2.2.1 改进措施
分析本公司新品研制中低效率、长周期、高成本、产生工作失误、扯皮、低质量的原因，借
鉴被实践证明行之有效的先进的并行工程管理模式，来进行新品研制创新。
2.2.2 简化研制程序
现行新品研制程序是设计、加工、装备、修改、再加工、再装备、再修改的多循环的研制程
序。之所以多重设计、制造的目的就是增加保险系数，用多轮次的试制产品分阶段通过不同
要求的检测、试验陆续发现问题，逐步解决问题。这不可避免造成产品研制的长周期和高成
本。现代科技的发展已经创造出复杂产品一次成功的条件，如波音
777 飞机，如此大系统复
杂的产品，借助并行工程管理技术和计算机技术，只进行了少量的试验验证，没有地面样
机、初样、试样，一次成功。少循环的研制程序能极大缩短研制周期和降低研制成本。
2.2.3 工作入手点和着重点
1) 转变产品研制观念，学习先进管理技术；积极开展并行工程应用实施工作。
2) 引导设计人员由掌握基础的画图技能向具备综合设计技能的设计师的转变。不仅自
我意识转变，还要综合素质的提高，这是因为新品研制改革创新的基础就是人的积极性、能
动性和较高的工作素质。
3) 新品研制管理制度的创新
极大加强产品设计阶段工作评审要求：如产品的可生产性、可检测性、维修性、
研制周期、成本等，并细化要求。每项要求应制定详细的定性定量分析指标和制定严格合适
的评审程序和标准，以达到把问题隐患消除在设计阶段的目的。
2.3 产品图样设计阶段的并行工程
2.3.1 产品图样设计阶段主要问题分析
产品图样设计阶段主要问题是：设计文件、工艺文件、产品之间的不协调。
由于产品设计部门和制造部门没有事先的沟通交流，设计人员缺乏产品加工装配工艺
方面的综合能力，在图样设计中存有问题。当工艺部门按照图样编制工艺文件时，或在零件
加工装配时发现问题：如设计错误、选料错误、尺寸太严、尺寸干涉无法装配、产品性能达不
到设计指标、环境试验不合格等问题。此时设计要进行更改，则相应工艺文件、工装等均要更
改，零件重新加工，产品重新装配和检测试验。设计更改和返工是影响研制进度的最主要原
因。
2.3.2 产品图样设计阶段的并行工程应用分析
按照并行工程要求，应成立多学科多功能综合研制小组进行产品综合设计，即由设计
部门、工艺部门、制造部门、采购部门、财务部门、质管部门人员组成综合小组进行产品设计，
在产品设计阶段就将可能的工艺隐患消除或大大减少。由于本企业各部门相对独立，成立正
式的综合小组现行体制下有困难且难管理。为了满足这一需求，可借鉴虚拟团队工作模式。
虚拟团队：就是在虚拟工作环境（通过数字或电子通信的方式工作）下，由进行实际工作
的真实的人们组成。企业把有可能素未谋面的人员透过移动电话、网络、电子邮件及视频会议
等通信媒介组成所谓虚拟团队，以他们在知识、技能、视野、个性、文化等方面的共识与差异
实现资源共享优势互补，解决组织所面临的日益复杂的技术和商业难题。以虚拟方式进行工
作的主要好处是：对目标更加关注；能降低经营成本；能在现有最为出色的人员之间实现
协作；减少了组织结构上时空变量的制约程度，有助于来自不同职能部门不同地域范围的