式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍发出来的
图
3 所示：
的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够
提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模
式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得
当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等
等。
因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：
●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；
●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重；
●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊；
●项目经理对研发项目的整个流程负责；
●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高
效性，保证项目开发整个过程的质量。
四、项目管理与管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的
效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各
部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各
个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，
就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关
联的，所有的活动加起来就是整个的
接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程
中还需要不断地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出
PDT 做出的承诺不
能改变。整个项目的进行过程都需要
PDT 的参与，PDT 在
整个流程中自始至终是
存在的。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目
及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
五、
绩效管理分项目绩效和人员
/部门绩效。项目绩效果评价是研发项目管理的重要工具，它能
通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整
提供重要依据。人员
/部门绩效则可加强对项目的服务与监控，激发研发人员的积极性和创
造性，提高员工的工作满意度和成就感，从而更好地完成企业经营目标。
研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点，充分考虑项目特性、项目
的组织模式等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、
项目管理四大方面的指标。
人员
/部门绩效应当分清考核的主体，确认考核的指标和方法。分清纵横两个管理层面的考
核内容和侧重点。一般来讲，参与考核的主体既包括考核者，又包括被考核者，还包括考核
的审批者。可将他们分为四大类，即决策机构、
、支撑部门和相关岗位。针对考核指
标，拟采用硬指标与软指标相结合的考核指标体系，从而尽可能地使考核指标能够全面、准
确的反映工作业绩。
针对研发项目管理，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。产品成本的绝大部分
在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定
了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。能否降低产品成本，始于设计阶段，