系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大
越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素
组织的价值可从公司的远景
(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡
量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的
高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不
过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是
重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出
入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与
创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一
讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取
改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其
不同的意义。
"营运衡量指标(Operationalmeasures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，
生产力
(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告
则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使
用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tacticalmeasures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取
的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有
作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategicmeasures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此
时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个
月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步
不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、
战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标
设计都必须基于一个基本的观念，那就是
"满足最终使用者的需求"。由于使用者的需求不断
在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，
则端视如何有效的衡量其绩效。
建立以客户为中心的供应链
客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户越来越多的供应链
专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应链是
指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望
的，并愿意为之整个生命周期付款的。也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大
化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。
但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。哈雷（
Harley）
摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供应链。公
司采用了多种方法来保持与最终用户的联系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力
赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至
三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。
每年夏天，公司在全美各城市举办
产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客
户关心的问题。拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对
做评