部门目标计划的执行和系统总结，实现了部门整体资源的持续作用，反映了部门内岗位人
员及岗位资源的运行效率，符合

ERP 的系统资源计划的特点。

2、 目标管理考核流程
目标管理考核流程
在应用

MBO 考核流程过程中，部门经理发挥极大的作用。其工作目标就是围绕如何实现部

门总目标的达成。由于其已经将部门目标细化成岗位个人目标，经理只需要不断指导员工落
实个人的目标执行计划即可。这种管理工具的使用，完全抛弃了人对人的管理，企业管理的
过程不再是人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理。管理对象的改变，
彻底改变了管理的弊端，克服了人性的弱点给管理造成的不利。而在此基础上形成的考核流
程所产生的员工绩效考核结果，同时具备了客观、公正和易接受性。
操作目标管理法时遵循的原则
一 、

  目 标 的 制 定 要 遵 循 SMART 原 则 。 即 “ 具 体 性 ” （ Specific ） ， “ 可 度 量 性 ”

（

Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-

bound）。在执行 MBO 时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲，没有 SMART
就没有

MBO。为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，

要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用

“创新、很好、态度”等词汇来应对 MBO

的话，那只能是以失败告终。
二、

 在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然 MBO 可以用数量化的东西来衡量，但作

为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员
工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等。
三、

 目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目

标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目
标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成
情况的好坏。比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计
划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目
标的实现。
四、

 目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。

每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容

MBO：就是给部门经理一个机会，

坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员
工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利
于提高员工的工作积极性。
目标管理法虽好，但在实际操作过程中也要特别注重细节，否则，也可能成为一种流于形
式的名词，无法起到有效管理的目的。