量与交货准确率，并着手强化其薄弱领域，惟一的途径就是从可靠的统计数据与详细的绩
效历史入手。
第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某
个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了
解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发
展走向。
最后，第四块看似主观的基石

—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指

标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否
与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它
们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷

-戴维森（Harley-

Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，
他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
开始战略采购七步流程
砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战
略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可
能反而把它带到更艰难的境地。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企
业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须
审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时
工合约和医疗保险这些

“软性”开支也同样重要。

其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，
这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人
会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少

2%到 3%的总开支。要持续实现 5%或 5%以

上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年
都降低超过

5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现 5%的成本节约目标的确很困

难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这
些物件可以提供很好的调整与整合的机会。但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现
你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。
商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、
每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。如果企业决定削减供应基地，减少常用
零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，
包括持续改善（

kaizen，日本

精益生产

理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作

—编者注）规划和供应商调查等，这一点很重要。让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、
加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。当团队熟悉了不同的方法
分别可以降低多少成本后，实现成本目标的可能性会更高。
3、评估需求，为不同商品量身定做采购战略。
每种商品都有不同的技术和定价策略，按照节约成本的困难程度对商品进行排序是关键之
一。这样，商品团队就可以从容易实现的目标着手，确认能首过的（

first-pass）开支削减目