为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发
部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研
发部如何考核呢。

另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理（

HRM）申

请，但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人
的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才
之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不
小的损失，毕竟，大德是一家

IT 企业，研发部门的重要性不言而喻。

另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持
性部门的业绩考核常常流于形式。

三、员工心存不满

一些员工特别是

“90 后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员

工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗？是不是每个级别都参与
考核呢，包括营销副总和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡总对此付之一笑，现
在的年轻人真是大胆，什么都敢问。

四、考核指标设置不合理

因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方
案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标

KPI，通常

的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型。然而，急于求成
的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这
套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们
的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，
让一些业务人员叫苦不迭。

同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一
起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公
司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。

末位淘汰对大德的负面影响

实际上，很多世界级知名企业都采用了

“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通

过绩效考核，每年淘汰

10%的绩效相对较差的员工；海尔集团通过“三工并转、动态转换”的

模式实现组织内部人力资源的优化配置；许继集团采用了

5.8 淘汰，都是这一管理方式的

具体运用。

毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜
血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：