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IT；有的将 IT 独立于业务流程之外看待，造成信息系统与业务流程的脱离，削弱了 IT

系统在业务流程中的重要作用。不了解依托

IT 技术与脱离 IT 而进行的流程变革，其方法与

效能均有很大差别。
误区之七：忽略有效经营愿景与正确目标的制定
毫无疑问，制定企业目标和愿景是领导者责无旁贷的工作。它有利于企业明确方向，瞄准长
远利益，确定明确的评价标准，有效地分配资金，推动各项工作顺利地向前发展。不少企业
没有或不知如何正确确定或没有清晰地表达有效的经营愿景，导致了流程项目的失败。例如，
有的国内企业管理层已经确定公司由产品经营全面转向资本经营，然而却启动了营销流程
而不是财务与投资流程的改进。
误区之八：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模、裁减员工
纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的
思想内涵相违背。一些企业领导人的出发点有偏差，仅仅把流程优化当成压缩人员、压缩成
本的手段；为了达成目的，前期设计神秘化，后期实施突袭化，导致人人自危。
误区之九：把业务流程重组看得过于简单
看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，忽略了持续改进的过程。企业并不是仅是一台
普通机器，更象一个复杂的计算机系统。实施业务流程优化的公司应该在实践中重新审视计
划并排除掉问题。
误区之十：任命

IT 部门作为业务流程优化与重组的执行者

虽然

IT 是业务流程重新设计的支撑力量，但是众多成功和失败的案例表明，成功的流程项

目一定是由业务部门而不是

IT 部门推动的。IT 部门由于对业务流程不负有责任，往往倾向

于将精力投入到计算机系统的建设上，或者由于不懂业务，在与业务部门中不支持项目的
管理人员交锋中，难免处于下风。
误区之十一：不适合的评价方法
业务流程重组与优化的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面的
变革。这些变革必然会对企业经营带来各种影响，但是企业经营结果并不仅仅取决于决策的
提速和执行的效率，企业领导人如果简单地把业务流程重组与优化和企业经营效果挂钩，
就不能正确分析业务流程重组与优化的作用，从而作出错误的判断。
误区之十二：过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭
许多企业在推行流程变革中遇到阻力，或者受到业务工作的巨大压力后，放慢了实施的步
伐，有的在某一环节多次反复，时间过长，使员工以为项目已经不了了之，项目队伍和管
理人员怀疑企业的决心。随着时间的拖延，继续推动或者再次启动的难度不言而喻。原则上，
整个再造的努力应在一年之内完成，因为未完成的流程重组基本没有收效，只有混乱，企
业无法承受长期的混乱与痛苦。而流程优化应该在更短的时间内完成。