众所周知，现行较普遍的企业人力资源规划理论，第一步就是招聘。有很多

HR 一直在抱怨

招不到人，或者招来的人用人部门又觉得不满意，又或者薪酬水平根本招不来或者留不住
现在比较心浮气躁的大学生，其余的抱怨自不必多说。针对这种情况，很多企业都出了不同
的招数，我在此简单介绍两种。

（

1）MT 计划（management trainee，管理培训生）

用长达一年甚至三年的时间，培训和考核新招聘的应届大学生。由于计划包含考核过后能直
接晋升中层管理层的承诺，这类招聘计划确实吸引了很多大学生。好处在于：对于企业而言，
在这计划中的数年时间里，通过不停的轮岗和派遣，这些

MT 大学生已经很大程度上补充

了非核心岗位的工作；按一定小比例从中吸收进入中层管理层，对中层的冲击不大。但

MT

计划会出现一些严重的问题：例如计划过后，考核不达标的

MT 很可能就会离开企业。企业

相当于白白付出了数年的培养，而学生也失去应届生的身份，由于不断轮岗并没有累积太
多专业经验，相当于浪费数年宝贵的时光。

（

2）企业技校合作

这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业。例如企业在计划中，
两年后可能需要

30 名汽车维修工人，企业方就会与技校方接触，希望技校开设相关课程，

并保证会与成功毕业的

30 名学生签约。之所以这种模式不流行于一般的企业，笔者认为主

要原因有二：一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划，而定向培养需
要数年时间；二是这种模式下，学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程，而是被
定向培养，很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合，这对企业和学生都是一大损失。

看上去这两种模式不尽相同，但其实殊途同归。他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大
趋势

——企业越来越喜欢招应届毕业生，自己培养。想要招到优质的新人，就要紧贴新人们

的思潮变化。在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化，主要有这两点：

A）大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低，注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力，
是否清晰，如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图，会有很多大学生把薪资放在第二位。
对企业来说，能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本，但相对的
如果该大学生职业规划并不稳定，较低薪酬也不能成为一个留住人才的资本，而且如果没
有市场的薪酬数据，对于其定薪，变薪都是一大难题。

B）大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力，离企业的要求还比较远，很
多都会怀有一种空杯的心态，主动接受企业的锻炼和培养。这和现在这个时代的大学体制有
很大关系，但在此就不展开谈了。对企业来说，新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业
的战略发展，但相对的如果不能在短短几次面试，笔试就从千军万马中挑出好苗子，企业
投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比。

读到这里，您是否感觉到这一系列问题，其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革
这便是笔者在思考的问题。

三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划