纷纷效仿。
”
波特教授承认理解和理清这些错误并不容易。
“管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所
有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。
”
波特教授讲述了战略定位的主要原则
,包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战
略持续性
,或者持续的改进。战略的基础是“各项战备活动要相互加强,相互促进”。波特强调,
持续性是成功战略的关键。
“如果你不能保持持久性,那就不是战略,”波特说，“如果你不能坚
持目标两到三年
,那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略,但后来却以失败告终。
研究表明
:那些在 10 年内衰退的公司当中,有很多在初期都曾有过显著的成长,但是后来成长
的重要性就取代了对战略原则的坚持。
“让竞争对手知道你的战略也并非坏事。”
波特教授引证了一些资本市场的偏好导致战略受阻的例子。首先
,华尔街往往给企业制造压
力
,让它们去仿效其同行。他说道,分析师们常常神化一个行业内的明星企业,这会鼓舞其他企
业效仿这家企业的战略规划。同时
,这会导致企业在相同层次上相互竞争,而不是在差异性上
竞争
,从而都不会胜出。
波特教授还指出
,分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关或并非对所有战略都有意义
的评判标准。分析师们还会制造压力让企业快速增长
,并且偏爱收购交易,从而导致早期库存
的积压。如果管理者抵制兼并收购或者其他金融策略
,他们会感觉“被孤立”。“在许多企业里
发生的事实是
,由于证券薪酬与股价挂钩,人们开始对这些偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻
都来自于在压力之下而做出了愚蠢的事情。
”
波特教授日益重视
对战略的重要作用。
“具有真正好的战略的企业通常会有一个强有
力的首席执行官
,他不怕承担责任,不怕创造机会,不怕做出决定。”战略每天都会受到挑战,只
有强有力的领导人才会在面对善意的、偏离公司战略的想法时坚持原则。
多年以前
,企业战略被认为是一种秘密,只有企业高层才能知晓，因为他们害怕竞争对手会利
用其中的信息。现在
,了解企业战略并与他们的日常工作结合起来，对于每一个企业内部员
工来说都是至关重要的。战略的公开和透明甚至会有助于开展竞争。
“让竞争对手知道你的战
略也并非坏事。你的对手很可能会发现一些他们更擅长的不同的东西
,而不是制造出零和竞
争的局面。