管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。
因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理
职责。
绩效管理的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。
(3)绩效管理的
(关键绩效指标)
一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另
一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效
的评价则通常采用行为性描述和
“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体
系。
虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择
和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。
例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不
能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不
是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际
考核过程中的主观随意性判断。
因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、
BPR 等概念引入到绩效指标的设计
过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实
施和操作。绩效管理指标，关键词：战略、责任、定量、定性。
(4)绩效管理的管理周期
我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、反馈和评
价。
目前，由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配，因而考核期往往与奖金
分配周期保持一致。
在实践中，我将管理周期分为两层：
第一层是评价周期，可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标
和部分任务绩效指标的管理周期。
第二层是指标周期，不同的绩效指标需要不同的考核周期，可以分别按月、季或年设定或累
计。
通常，评价周期比大部分指标周期要长一些。例如，对于周边绩效的指标的管理周期，通常
是半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出
结论。
分层设定管理周期的价值在于：在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形成较
清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免绩效管理评价的滞后风险。
绩效管理周期，关键词：评价周期、指标周期、快速响应。
总结上述问题，可以发现，我们强调的是绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。这实质
上是一种战略绩效管理。战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个过程。在
这个过程中，既要做到总结工作业绩，又要实现过程控制，还要简便易行。为此，需要在实
施绩效管理工作之前做好基础性工作：清晰的定位、顺畅的管理结构全面的
、及时地沟
通与反馈。