环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过

 “差异化控制”的方法,强化重点品牌生产

过程中的

SPC 和 6δ 控制,从而提高生产过程的控制能力。 

　　最后

,实施“质量责任链”。在加强全体员工质量意识的同时,我们认为:产生产品质量异常

的原因主要来自于生产管理、生产过程控制、设备保养等多个环节

,形成了一个环环相扣的质

量链

,其中任何一环的疏忽都将对产品质量造成影响,提高车间质量管理水平,提高质量链的

管理水平的重要性不言而喻。因此

,针对质量链中的每个环节,通过明确责任,规定任何环节的

员工都要对其质量负责

,并纳入了其经济责任考核制之中,进而切实提高了全员的质量素质。 

　　

(2)营造氛围,以“大成本”思想推动可持续发展战略。 

　　首先

,通过建立成本事前计划,即在认真做好质量成本各项目统计的基础上,不仅形成和

完善车间质量成本台账、月报表

,且通过计算车间质量成本各组成部分之间的比例、建立三班

不可回收烟草废料日报表等方法

,逐步形成车间质量成本事前分析模式及方法,充分挖掘数据

背后的价值

,为降低成本提高原料利用率打下基础。 

　　其次

,通过成本事中控制,例如,在完善二级网络的基础上在生产一线建立三级网络覆盖。

并逐步结合车间网络上采集的数据

,如生产产量、生产班次、天数等情况进行分析,进而准确反

映出车间的能源消耗情况

,改变以往单从生产产量上去分析能源的消耗,使得车间能源月度分

析符合实际消耗情况。

 

　　再次

,通过成本事后分析,即编制质量成本查询程序,对废料种类、当日产量自动计算出每

日各类废料所造成的劣质成本及分摊至每公斤产出烟丝的成本单价。同时

,由于采用了 BO 作

为查询平台

,共用性强,便于三班人员的查询和三班对各小项情况的控制,确保了车间质量成

本的平稳和受控。

 

　　除此之外

,针对普通员工认为成本与己无关的现象,车间在不同场合采用多种手段向车间

员工宣传成本管理的重要性以及必要性

,从思想的根源上使职工摒弃以往狭隘的成本概念,形

成

“大成本”的氛围。例如在三班管理人员定期召开的碰头会上利用经济分析会的方式,将车

间一段时间内的经济运行情况向三班管理人员进行通报

,用货币的形式向管理人员展示车间

的经济运行情况及造成浪费、急需采取措施的薄弱环节

,引起工班管理人员对这些薄弱环节

的重视

,使“大成本”意识进一步在车间各项工作中予以体现。 

　　

(3)和谐发展,以“大教育”理念形成员工培育新格局。 

　　①用

“以人为本”的行为教育造就人。 

　　由外部特征表现出来的企业形象称表层形象

,通过员工行为,言谈举止等方式表现出来的

形象称深层形象。塑造良好的深层形象我们具体可以从以下几个方面着手。

 

　　首先

,树立员工典型。企业中模范人物的行为起着率先垂范和领头羊的作用,塑造优秀“排

头兵

”,发挥模范人物的“典范”在企业中尤为重要。因此,车间可通过开展如“党员红旗手”、岗

位示范员等各类评比

,树立先进典范,使员工认识到个人发展和荣誉与企业息息相关,同时借

助模范人物的

“典范”力量,约束、规范广大员工的行为,有效调动他们的积极性,将被动的行为

约束转化为主观能动性

,进而提升员工的职业素质。 

　　其次

,塑造员工形象。我们通过开展“职工形象”大讨论等载体活动,组织员工讨论需要规

范和改进的行为

,坚持用员工自己的力量,管理、规范自己的行为,通过宣传发动阶段、组织讨

论及汇总、统一思想

,最终制定职工行为准则,形成自我规范与制度管理双管齐下的良好局面,

激发和带动整个车间职工行为标准的提升

,从而进一步提高了各岗位员工的综合素质和精神

风貌。

 

　　最后

,打造团队精神。结合荣获“上海市劳模集体”光荣称号的契机,制丝车间策划开展“行

为与规范、关爱与追求、创新与维护、奉献与和谐

”四大类系列主题活动,通过弘扬劳模团队精

神

,使车间全员切实体会开拓创新、锐意进取的时代精神,切身感悟自觉奉献、迎难而上的高尚

情怀

,激励大家以更高的标准、更严的要求来衡量自己的工作。