渐转变为管理推动和过程参与，从关注结果转向关注过程，总部各个职能部门形成自己的
管理之道，并将这些管理办法输送到下属业务单元，以管理的专业性来推动下属业务单元
的经营管理，以弥补授权增多后总部管控上的弱化。

结合价值管理的迫切性，财务部首先开启了管理专业化的尝试。

2008 年宋林要求集团

财务部以

“价值管理、价值创造”为核心，打造价值型的财务管理体系。

转型启动，集团财务部被一拆为三，

6S 部和 IT 部被独立出来，分别成立与财务部并

列的战略管理部和信息管理部，财务部只剩会计等传统财务职能。刚参与完成中国华源集团
阶段性重组的魏斌，又担负起集团财务管理转型的任务。

五大亚驱动因素
价值取代利润的主导地位，是公司财务发展的里程碑，以价值为基础的管理成为近年

来公司财务的基本理念。近年来，很多企业意识到价值创造的重要性，开始研究应用价值型
财务管理体系，但成功者

“凤毛麟角”。这主要是由于价值型财务管理体系需要极高的实施条

件和配套措施，要求财务人员具备极高的专业能力。

从

2009 年开始，华润集团财务部从会计师事务所、跨国公司等机构引进大量专业人才 ，

并在工作中进一步加强专业素质培养和最佳实践学习，目前仅获得

CFA 资格的员工就已近

30 人，为 5C 的出台打下坚实的基础。

 
2011 年 9 月，以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构(Capital Structure)、现金创造

(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)、及资产配置
(Capital Allocation)为核心的 5C 价值型财务管理体系正式出炉（图 1）。

5C 体系重点关注公司价值的持续增长，聚焦公司价值的关键驱动因素，从财务视角为

经理人提供价值管理的方法和工具。