好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到

底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有

分公司老总都是用统一的一个指标

——销售额。

　　不知道大家有没有注意到一个细节？

“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠

道。

"根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？

是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团

队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销

售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

　　所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么

要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其

阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户 。

在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来

说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶

段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

　　第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不

能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过

程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续

改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为

绩效管理中的

“一个核心".

　

　两大前提：

　　不是说任何企业都可以做绩效管理。

　　经常有客户找我，

“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！"

　　我说：

“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没

有大家

/全公司一致认同？"

　　他答：

“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知

道。

"

　　我说：

“你先别着急做管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个

问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？

"

　　他答：

“也不是很明确".

　　我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，

“我们现在没有

岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干

销售的事。

"

　　其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其

是主要的、核心的作业流程。

　　绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。

同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分

公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没

有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

　　三大关键：

　　我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有

3

家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非

常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目