后来我来到了阿里巴巴
B2B.
“
”
在这里真正零距离与传说中的 产品经理
, 阿里称之为
“PD”(Product Director/Designer)一起工作.
在阿里巴巴
,
一个合格的
PD
首先必须是成功的
saler.
“
”
阿里内部有 打鸡血 的传统
, 每次
做项目
, Kickoff 都恨不得能办成晚会.
做为项目发起者的
PD,
“
”
必须有良好的 忽悠 功底
.
当然
,
“
”
我说的 忽悠 是褒义词
. 因为在大公司, 特别像阿里这样的巨型航母里, 不见得每个
项目都有意义
, 做了都能看到实际的成效. 怎么调动项目参与人员的极积性, 让他们认为自
己手上的项目是最逼的
?
这必须要求
PD 会说, 有些时候还要善于画大饼. 除此之外, 阿里
的
PD 们相更贴近用户,
“
”
更加 草根
. 由于公司的轮岗制度,
大多
PD 以前做过运营甚至客
服
, 在这些一线职位摸爬滚打几年后, 对公司的用户群体会有更深入和直白的理解.
其次
,
阿里的
PD
还必须是团队的
CEO. 从产生想法, 需求调研,
到
PK 项目资源, 向项目组
传达需求和目标
,
再到
kickoff, 进度跟踪, 随时根据情况迭代需求,
再到安排测试
case, 验
收功能
, 产品上线, 直至产品运营推广, 数据分析, 用户反馈和版本功能迭代等,
都由
PD 一
人负责
.
并且
PD
还要为产品的表现背最大的
KPI 指标.
所以好的
PD
必须是好的
CEO,
上窜下跳
, 费尽口舌为项目做好三件事: 找方向, 找人, 找资源.
当然
, 做的事多了, 就很难精通某个方面.
所以我合作过的
PD, 大都会遇见以下问题:
MRD, PRD 不清晰.
特别是
PRD, 由于产品需求经常一变再变, 甚至到了开发阶段仍然状
况不断
. 加上项目时间永远不够(有趣的是, 我从没有参与过时间充足的项目, 每个项目都号
称时间紧迫资源紧张
)
因此很多时候
PRD 成了一纸空文, PD 不会持续更新, 就算写也只是
草图画画
. 到最后各种需求变成了口头交流.
流程进度把控能力较弱
.
我做项目时就常遇见为赶
deadline 或初期没想清楚中途再改需
求导致增
/砍功能的情况.
常常搞得
UED / 开发团队一片怨声.
PD 大多不了解(广泛意义上的)技术却又自持理解用户. 这是个很大的问题,
常常导致
PD
想做的东西开发人员并不真正理解
,
而开发的问题又很难被
PD 真正重视. 长期以往, PD
与开发产生了各种互不信任
.
但即使有各种问题
,
公平的说阿里的
PD 们还是具备强大的专业能力与敬业精神. 特别是在
用数据说话这方面
,
我遇见过多位强大的
PD. 但我的映像是,
阿里的
PD 们总是缺乏一些
互联网
sense. 当然, 一家之言.
3. 创业团队产品经理: 铁人汉堡
离开阿里后
, 我加入了一家创业公司. 在那里我的身份由开发人员转变为了团队管理和产品
经理
. 和老大谈职位时,
做为
UEDer 我聊了很多对产品设计的空想. 于是老大让我负责这
块东西
. 就这么着我开始了产品经理的生涯. 前后一年多时间, 做出了一个移动端产品. 这次
亲身体验
, 让我有了机会从另一个角度看待产品经理.
在创业团队里
,
“
”
要求每个成员都能够 一专多能
.
如果说阿里的
PD
是
CEO, 那创业公司
的产品经理无疑是
CEO 中的铁人. 在事情的每个环节上, 都要求产品经理想得更清楚更加
深入
.
因为这时候产品经理背的不再是
KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司这么多兄弟的饭
碗
(这么说一点也不夸张. 虽然有的公司老大很强势, 但也需要下面一帮产品经理帮着去实