学者德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败，
企业内外的不协调，过程改进的需要，行业和市场结构的变化，人口结构的变化，观念的
改变，新知识的产生。不管是哪种创新来源，都需要一种有利于创新的环境和文化气氛，并
且具有完善的创新管理的方法论体系，人们才能对这些周围的变化和需求有敏感的反应，
才能抓住头脑中那种象流星划过夜空一样稍纵即逝的灵感，进而开发成为创新的产品、技术
或流程等。扬智咨询公司在多年帮助企业实施六西格玛管理和进行企业变革的过程中，研究
总结了一套创造企业创新环境和氛围的方法论。在战略的层面，要通过企业愿景和战略进行
企业创新价值观的导向；在企业内部的管理上，要树立和倡导企业创新并接受一定风险的
文化；在创新管理上要建立创新的流程、系统和方法。企业才能收获创新的产品或服务，才
能收获

“渠成水到”的效果，如图所示。 

　　

 

　　

 

　　三星现在已经被世人公认为是创新型的企业。但了解三星历史的人知道，三星是成立于
1937 年的一个贸易公司，后来生产普通的生活和生产用品，如制糖、化肥、化纤等。到上个
世纪七十年代借助于广播电视才进入电子行业。

 

　　那么是什么魔力才使三星从一个普通的电子、家电制造厂商成为今天的高新技术创新型
企业的呢？

 

　　首先是战略。李健熙接管三星集团后，国际化的视野使他不甘心做一个二流的企业，在
上个世纪八十年代末他就提出了建设世界一流企业的宏图伟略并付诸实施。在半导体领域的
重大投入，在工业设计领域的巧妙迂回，都是三星的企业创新战略的重大举措。

 

　　也许有人会问，有战略就可以了吗？有投资就行了吗？投资类型的创新适合于中国企
业吗？答案当然是否定的，著名经济学家郎咸平教授在《科幻》一书中给我们举了许多企业
创新走向迷失导致失败的反面例子。创新不能只靠愿景和战略，更不能只靠投资砸钱。企业
创新要走向成功，还必须倡导树立以创新为主的企业文化，建立创新管理的流程、系统，必
须导入系统的创新方法论，培养一大批创新型的人才。

 

　　三星在创新管理的流程和系统方面，也做到了其他企业的前面。早在上个世纪九十年代，
三星内部推行的标杆学习（

BENCHMARKING），以 ERP 导入为代表的流程改造和系统集

成，以及研发系统从新产品导入（

NPI）系统到六西格玛设计（DFSS）系统的升级，都体

现了三星创新管理的先进性和前瞻性。在创新的企业文化方面，三星从上个世纪八十年代末
期开始的

TQC 活动已经深入到现场操作员工层面，形成了自己的特色并坚持始终。如以现

场员工为核心的爱心圈、爱社园、

QC 小组等活动在三星集团的各个公司都有，这是员工最

基层的、民间的、自由度较大的改善活动组织；这些组织的改善活动如

5S、TPM、QC 改善、精

益改善等也到处可见。

 

　　三星的创新文化微观上是从改善做起的。在三星，可以说无论各个阶层、各个部门，也
不管是各个领域、各种场合，言必谈改善。这种企业文化是从李健熙的三星新经营开始的，
当时为了应对经营环境的变化李健熙提出企业的经营方式必须变化，经营速度、管理模式必
须变化，每个人的工作方式、思考方法也必须变化。为了强调变化的重要性，李健熙甚至提
出

“除了老婆孩子一切都要变”的口号。当然变化不是单纯地为了变化而变化，三星提出任何

事情都要改善，任何业务都有改善的余地和空间。改善就要从小事做起、从现在做起、从自己
做起。

 

　　正是这样十几年如一日地坚持，三星已经从过去学习和模仿别人的产品和经营模式，
成为众多企业学习和模仿的对象。其中很多的产品创新和流程创新也都是从改善开始，积少
成多酝酿成大的创新的。如三星开发成功的短管颈显象管、能消毒的银离子洗衣机等许多产
品都是员工从改善开始想到的创意。