心费力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。

到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：

 1、在册但已损坏的生产材料价值 30 余万；

 2、在册但不足配套生产的材料价值 90

 

余万；

3、在册但很多年没有销售的产品多达 42 个品种（有些甚至是 10 年以上的产品，

还有些就连仓库保管员都没见过的产品），价值近

200

 

万元；

4、在册但已经淘汰的产品 11 个品种（有些是其他产品升级替换下的老产品，有

些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发但因种种原因没有提完的），价

值

130

 

万左右； 累计金额多达

450 余万元，企业这些年的利润到哪里去了？都被这

 

 

些库存蒸发和积压了！ 造成这一后果主要是以下原因：

1

 

、生产材料采购缺少销售依据 生产部门和销售部门缺少有效及时沟通，相互推诿，

导致生产销售逐步脱节。

 2

 

、销售部门报大销售数据 销售部门不了解生产周期担心造成市场断货，索性就多

 

报销售计划。

3

 

、经销商调整要货计划 经销商在阶段促销力度大的时候屯货，在分批提货过程中

改变了部分提货计划，因为企业在合同中一般允许经销商有调整货物的权利，经销商

 

会在市场竞争格局变化或自身资金原因等情况下调整提货计划，造成生产计划紊乱。

 

通过论证，笔者从生产销售链角度给出了几个强制性制度：

1、生产环节严格控制生产周期，明确生产环节时间，从销售部门下单、采购、酒水

勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准，责任到人。

 2、建立严格和有效的销售预测系统，以产品组别做订货计划，对管辖多年老市场

区域的销售部门，如有虚报且不能及时提走货物的以及少报出现大幅度市场断货的，

 

都进行严格处罚。

3、制订年度预算管理系统，明确各阶段销售策略方向，明确制订年度促销活动的

次数和规模，模糊每次促销活动的力度，并进行严格保密。

 4

 

、对经常调整提货计划的经销商，根据调整数量和次数按比例扣罚费用。

5、生产

部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量，销售部门在一定时间内组织消化和清

 

“

理。 同时召开企业高层会议，对相关部门负责人不断统一和强化思想： 库存的每个生

产材料和每件产品都是企业纯利润，只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润！才

”

能不断加强企业竞争力

!