4、激情、信念，用坚信的信念去热情，去影响去沟通各个个体或部门。很多部门
体系长期处事中会形式固定的看待事情的套路和思考问题的方式，要取得协同
的开始，前期的沟通工作不可或缺。
协同不仅仅方法论，也至少需要：
1、上层，或者有共同的利益协调或保障
2、上层，或者有一个共同的体制协调或保障
最后协同的技巧：
1、不认同、不配合
2、表现认同、实际不积极配合
3、基本认同、谨慎配合（关心投入产出比）
4、高度认同、积极配合
但是从主观能动层面，让以上种种情况逐步改变，需要做的除了努力、激情，本
“
”
质上需要你从心底里把 协同 理解成
=“
”
帮助 ，协同的作用：可以帮助各个部
门和部门发挥能效
1+1>2，让参与协同的人获得额外的收益
如何疏通上下游部门间微妙的合作关系？
问题：两个部门位于
的一前一后，工作关系十分密切但也相当微妙。一帆风顺的
时候还好，但一需要承担风险、或错误的时候，就开始相互推脱。即使是很小的事，也动不
动就上报给高层领导。在谁对结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题
的时间。请教专家，这种情况该怎么解决？（提问者：
l_m）
解答：本案例的实质是上下游部门间的合作问题，主要表现是不合作、不信任，只管争
功诿过，不求整体效率。这个问题，是企业管理中典型的
问题。
一、问题产生的原因分析。
1、害怕担负工作失误的直接责任是合作不力的主要原因之一。在企业中，尤其是上下游
部门间，确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任，两部门在合作时都很谨慎，一旦出
现可能出错的情况，就马上向上级汇报，目的是告诉领导该做的都已经做了，如果再出现
什么事情就与我们无关；鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理，但却仍然不主动决策，
也不与合作部门沟通，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任。这两种做法的实质
都是不干份内的事，不担责任，而将问题转嫁给上司解决。这在管理上属于错误管理行为，
正式称呼叫
“反授权现象”，就是说我给你权力做的事你自己不做好，反而给我领导做。这其
实是下级管理者的失职，更是对高级管理人员资源的浪费。
2、两部门之间没有一个良好的
，包括正式的和非正式的。由于利益之争，部
门人员之间逐渐丧失信任，对对方产生否定的负面情绪，处处防范警惕以确保自己的利益。
从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但最基本的信任关
系还维系着。
3、流程制定和职责划分不清晰，尤其是责任交接点的划分和工作质量评估标准