公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分
解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、
计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,
就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销
售收入
500 万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到
500 万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要
转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用
hoshin plan 作为他们的目标分解工具。hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上
下级之间连接,从而让目标
“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的
目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即
KPI,是
全集团绩效考核覆盖率达到
100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办
法;上半年试点效果满意度达
80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江
的绩效主管,小李接过
“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年
终绩效考核
20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训
使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的
kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任
务是发布
5 期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%。小江说:“每个层
级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和
工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢
—— 员工。” 而对于难于分解的目标,
如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。
这些事情就是可衡量的,再制定
KPI。
同时认为:
“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目
标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标
分解的能力和技巧。
”
某部门经理说:
“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重
要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部
门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法
和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产
生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键
的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务
行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要
表达对员工完成任务的信心。
”
(
2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公
司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工
作能够对公司完成年度目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些
工作分成三种类型:必须做的(
must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核