首先这些非常昂贵的资产只在全厂

60%的范围内运行，其次运用工作抽样获得的全厂的劳

动生产率大约只有

40%。这些问题的产生主要是因为每一个注塑成型单元每周要负责 2～6

个不同产品的生产。劳动内容是与不同产品的装配或一些辅助加工相联系的。因此，每单元
的生产人员在每天甚至每个班次都可能是不同的。因此对于这种连续的人员变动的管理变成
了一个难题。当然基于产品的制造单元的设计是正确的，但是它仅仅需要一步一步的进行实
施改善。基于劳动内容的产品分组和根据项目需要组建的柔性团队能够极大地改善劳动生产
率。对机器而言，小的在制品排队以及长的更换周期能够极大地改善设备的利用率。

这只是利用了一些基本工业工程的分析方法和技术节约设备。总而言之，工业工程的一些规
律可以通过培训补充，但是不可能用一周的学术讲座来代替。

2、工业工程师们一直受项目驱动，很少关注更大的系统效用

在这次采访中，工厂管理人员着重强调的一个问题是：工业工程团队倾向于只考虑局部利
益，而不愿意思考如何做才是对整个工厂最好的。

工厂管理人员指的是工业工程师倾向于只为给定的任务而工作，而这些工作基本上是以某
一产品或者工厂的某一功能领域为中心。当工业工程师重新设计产品的生产过程时，他或者
她趋于努力寻求最好的生产方法、储存位置、人员配置、设施布置以及区域布置，但是如果从
工厂的整体布置来看，此设计可能不是最好的。

例如，一个工业工程师被指派为一个向汽车制造商提供部件的新制造单元的布置、方法和物
料移动而工作。工厂里有某一开放区域，于是他就设计了一条与那区域相适应、平衡性很好
的生产线。问题不在于这个设计，而在于它是否应该布置在哪里。这个新制造单元有相对低
的物流容量，却布置在直接贯通运输和接收的区域，而在工厂里流动的其他产品有更大的
物料容量和运输需求。
工业工程师和其管理者如果能够考虑在此设计的基础上是否能够容易的再布置一些其他制
造单元，而不是只单纯地考虑路径最短，工厂内的物料搬运人员可能将急剧的减少。

制造改善设计影响生产过程的所有方面，因此要确信已经理解，并且评估了由于改善设计
引起的变化的全面影响。总之，设计要以改善顾客的全面价值为行动准则。

3、工业工程师们没有花费足够的时间在采取行动的地点

工业工程师的行动地点在车间。一个工厂管理员说

“当我想对工业工程人员讲话时，我不应

该仅仅通过打电话到他（她）的办公桌找到他（她），而应该是在车间找到。

”毫无疑问设

计工作需要如计算机、桌子、电话等等这些办公用品，但往往正是这些办公用品将工业工程
人员拉离生产车间。因此不要在你的办公桌上形成阻止你理解价值增加点的舒适区域。术语
“想象工程师”就是起源于那些不愿意花费必要时间在车间，以确保他们的设计真实可靠并
可以实施的工业工程师。

尝试这样的练习：以观察车间开始每个工作日。进行循环的检查、观察操作者的作业方法并
与工作指令比较、花一些时间进行工作抽样、寻找生产线产生变动的原因、提出改善库存的可
能方法、观察工作班次是否按时开始、查看一些重要的报告。每天早几分钟到工厂，参与到第