能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家
不要对号入座）。

一位国内知名教授（专家）的分析：
    为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句人力资源经理 F 说：“这样说来，
我只好去考核俄罗斯的矿山了！

”于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。

教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话
就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度
来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。
绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环
节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起
讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题
进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及
时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理
的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进
行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。
在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成
损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案
例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己
的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会
始终立于不败之地。

当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以
演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
比喻的很好！很有寓意。的确现实中企业内部的考核只是过分的注重结果，而忽略了过程。
一旦有问题出现，大家的第一反应是

“这是谁的责任，该如何进行惩处”，久而久之，大家

都怕承担责任。问题就成了烫手的山芋，大家唯恐避之不及，谁还会去关心其造成的根本原
因并进行解决呢！！这在我们公司很是突出，材料定错了，上面考虑的是这些损失（全部
的损失全额承担）都有谁来承担，实在找不出，相关部门平摊！！！这样就结束了。在工作
当中造成一种现象：多一事不如少一事，多做事出错的几率就多一分，少做事就少一分出
错的机会，不做事也就不会出错了。很简单的事情就是没有人敢作主，然后一级级向上推，
就是错了也是大家都错，不会自己一个人承担。很是可悲啊！！！

四、反转你的脑

在课堂上，爱因斯坦对学生「有两位工人，修理老旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，
一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问你们谁会去洗澡呢？一位学生说：「当然是那
位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！

爱因斯坦说：「是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰，他觉得从烟囟
里爬出来真是骯脏。另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？