人力姿源

１任职资格标准

任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，

它需要结合企业战略与文化和自身能力／核心能力来设定，其

目的一是实现企业对核心能力的规划与管理，二是对具备核心能

力的人才进行发展路径规划。

２任职资格定级评价

任职资格定级评价又称任职评价，是对在岗人员的一次能力

评价．是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程．经过评

价可以相应的得出成绩和结果．其目的是分析企业现在人员与

组织需要之间的实际差距到底有多大．再进一步利于培训提高和

未来工作改进方向的明确。

３任职资格调整评价

任职资格调整评价是将评价结果依据相关的调整标准分别对

应．在此基础上开发出一套职能规划对应表等系列工具，以实现

人才有序调整与规划。

４任职资格落实与反馈

任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果对应调

整，作为人才选、留、提、用等的依据的过程．分别落实在制度

层面和执行层面上。

三、基于战略的任职资格体系的设计方法

基于战略的任职资格体系的设计流程如图２所示，即从梳理

职位开始．然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心

能力要求，划分职类、职种、职层．明确它们在未来战略中的价

值排序和参与外部竞争能力要求．并进行任职资格等级与角色定

义，划分各级别角色任职资格等级标准．建立任职资格管理制度。

能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高低进行划分的，强调的

是同一职种中从业人员的胜任能力的差异性。

３任职资格等级与角色定义

根据职类职层的划分标准与定义．确定各职类在职层上的对

应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区

间提供基础．解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多

“长“的问题。根据各职种在未来企业发展中的价值与功能定位，

结合目前各职种任职者的知识技能水平现状，定义任职角色的发

展区间．确定宽带级别还是窄带级别，为各职类人员规划职业发

展的通道和区间。

４任职资格管理制度

对任职资格分层分类后．如何解决人员进入任职资格体系．

如何进行任职资格升降、转换等问题需要通过建立任职资格管理

制度加以解决。

四、结束语

企业通过基于战略的任职资格体系的建立．划分职类与职层，

形成落实任职资格标准的基本单元．界定各职类对应的职层跨度．

定义职层区间内各职类的任职角色。通过任职资格标准的界定牵

引员工培育个人核心专长与技能，逐步实现量化管理企业能力的

目的，也能促进企业核心能力的不断成长与发展，构筑企业的人

力资源竞争优势。

图２基于战略任职资格体系设计流程

１

职位梳理

企业组织设计不到位时．需要把企业所有职位的名称、职责

划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原

则．为职位按业务流程分类奠定基础。

２职位分类

按企业战略对未来核，Ｕ６Ｅ力的要求，确立职类、职种、职层

划分的原则．明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职

种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数量．依行业、

企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化。

职类是依据相似性原则进行划分，把具有，ｆＮ０，职责与管理范

围，工作模块相同．从业者所需知识、技能、素质和行为标准相

似的职位归为同一类别，形成职类。职种是对同职类职位进行细

归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能和

责任．它们在工作中投入的知识、技能具有相似性，它们的业务

活动性质与过程具有相似性．起产出结果具有一致性。职层是依

据同一职种的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技

ｊ：２９《商场现代化＂２。０６年５月（上旬刊）总第４６６期

参考文献：

【１］彭剑锋

饶征：基于能力的人力资源管理［Ｍ］．中国人民大

学出版社，２００５

［２］［英】安德鲁・坎贝尔，剀瑟琳・萨默斯・卢斯．核心能力战

略［Ｍ】．东北财经大学出版社，１

９９９

吲罗双平：从岗位胜任到绩效卓越［Ｍ］．机械工业出版社，２００５

［４］陈民科：基于胜任力的职务分析及其应用［Ｊ】．比较教育研究，

２００４，（３）

［５】于立宏邓光汗：基于能力的薪酬方案及其设计［Ｊ］．软科学，

２００４，（１）

　

万方数据