基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在

管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但
是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩
罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理
方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为

3 个月）对员工有比较精

确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就
是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业
则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注
意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为

人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也

带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会
急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的
发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致
经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。

 

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要

问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，
公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点
就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司
目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，
以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，
互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考
核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

 
以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注

“事”，较少关注“人”，公司

没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个
员工的使命。我们经常在提

“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找

到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著

特征，强调对

“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以

“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可
以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模
式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推
崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《

21 世纪的管理挑

战》中指出，

21 世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知

识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物理
性和数学性，关注的是

“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，

人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述
“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，
非常注重

“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面