他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他
人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组
织对管理者的最重要的要求之一。

 　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然

而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆
设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，
类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。

) 

2）技术资格晋升： 　　标准：知识、技能、经验、贡献 　　评估方法：知识考试、撰写论文、
资格评定会议等

 　　四、提供的价值 　　以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进

而达到推动组织成长的目的，表现在：

 　　于中长期，可以实现： 　　a)清晰的战略性人

力资源规划；

 　　b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法； 　　c)管理人员和技术骨

干培养

/发展/继任计划； 　　d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘

员工潜力，合理配置人力资源。

 　　e)核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的

满足；

 　　f)组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性； 　　g)持续有效地提升

企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

 　　h)知识管理，

确保知识的有效传递、扩展。

 　　于短期，可以实现： 　　a)开展职业行为管理,促进员工业

务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

 　　b)运用职业资格评价结果,为员

工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；

 　　附：我们的看法： 　　上面提出的企业管理

常常面临的

11 个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化

发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激
励不足，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，
而非长期。

 　　就薪酬激励而言，我们很早就知道，物质激励只是保健因素，换而言之，

它有问题，你必须解决，不解决，问题就会更

“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些领先的企

业都强调

“整体薪酬”的概念，即在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需要，

能力发展的需求，即激励因素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，
充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的

“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员

工的

“能力”上，这是属于任职资格的范畴。 　　又以绩效管理而言，传统绩效管理（评

估）是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全
面质量管理的德明（

Deming）就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业

都误用了绩效考核，是

“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”。 　　然而，德鲁

克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的调整，即，
列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些
方面还可以更好，为了充分发挥它的长处，他需要再多学些什么？最后，此人是否在道德
上合格？

 　　事实上，德鲁克先生要表达的意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的

能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。

 　　这也就解释了当前许多企业

存在的现象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，
然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的解决上，例如激励不足，就做工资改革
（这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结
果能真正体现整体薪酬理念），员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核如果不能
以员工的能力和成长为出发点，则终究是对

“事”的管理。所以，这些变革都是对的，也必须，

然而，如果没有组织能力、员工能力的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风吹来，又回归
如初了。

 　　我们所孜孜以求的，是一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织，人

是其中最重要的因素，我们所最应关注的，唯有人的因素：能力、行为、贡献，以及员工的
内在需求。